作者：杨庭志

随着“走出去”战略的深入实施和共建“一带一路”向高质量发展，中国对外承包工程企业在海外市场的经营规模越来越大，海外分支机构的数量逐渐增多，市场分散化的特点突显，使得企业内部的管理资源和管理效率面临更大的压力和挑战。为降低经营风险，增强盈利能力，企业必须对海外分支机构实施合理有效的管理。

本文根据现阶段国内企业“走出去”的发展要求，剖析三级管理模式中的弊端，阐述“走出去”企业在海外市场区域化管理的必要性，并对区域化管理的条件、模式和构建提出建议。

三级管理模式的弊端

三级管理模式指以本部-事业部/分公司/子公司-项目部三级的模式对海外工程项目进行管理，下级单位之间多采用独立核算的机制，项目部是基本的生产经营单位并具有较大的自主经营权。在新的海外市场环境下，三级管理模式的弊端逐渐显露。

一、企业内部竞争激烈

国内企业一般采用集团式的发展方式，各下级单位（事业部/分公司/子公司）独立核算和考评，在经营管理中基本相互独立，直接向公司总部负责，无横向交叉。

在市场开拓期，各下级单位独立行事，相互之间信息保密，有可能同时进入一个国家或者获得了相同的项目跟踪信息，导致竞争和冲突时有发生，不仅造成了企业集团内部资源的严重浪费，还会造成企业在市场上公信力的下降。由于企业内耗严重，直接使得部分项目无法中标，即使项目中标也因为内部竞争导致利润过低甚至亏损。

在项目执行期，各项目部独立运作，都是围绕单个项目开展工作，即使在同一个国家或者地区，相互之间也无过多交叉，使得企业的资源分布非常分散，造成各项目部之间较为严重的资源竞争，增加了企业的管理难度，无法实现企业整体效益的最优化。

二、协调机制欠缺和资源不共享

在项目实施过程中，由于各个项目之间的协作和资源配置机制尚未形成，项目之间的交流和协作处于停滞状态，无法有效协调企业所属单位之间的关系，对地理位置上相对分散的众多项目不能进行有效管理，在一定程度上造成了人力、材料和机具等资源的浪费和成本压力的上升。在三级管理模式下，企业内部信息沟通的广度、深度、质量和效率都不足，资源共享能力较差，各项目部之间各自为政，组织松散，制约了企业的进一步壮大。

三、业务重叠

承包商按照业务领域建立事业部的，海外各下属单位根据自身业务性质由各事业部管理。随着企业实力的壮大，各事业部承揽的工程遍布世界各地，于是事业部之间的业务区域发生了重叠。

有些承包商按照实体性事业部、分公司和子公司的形式实行管理，其中实体性事业部多数为工程总承包部，负责公司所属大型项目的实施。分公司的设立背景多以某一区域大型项目为基础，其职责往往是负责该区域及周边地区的市场开拓和项目实施，而子公司多数为独立法人。现有的管理模式无法规范各子机构之间在业务领域和区域出现的重叠问题。

综上，如何协调集团所属单位之间的关系，对地理位置上相对分散的众多项目进行有效管理，从而结束企业内部的无序竞争、协调机制欠缺、资源配置不合理和信息共享能力差的不良状态，成为管理层亟需解决的问题。

区域化管理的含义

区域化管理指承包商根据承揽工程地域分布的差异而展开的以实现企业综合效益最大化为目标的管理模式，包括计划、组织、协调、控制和维护等的管理活动，是可以有效规避三级管理模式下内部无序竞争、管控力弱、资源共享差等问题，从而提高企业管理的水平和效益的有效途径。

区域化管理的条件

实行区域化管理需要具备四个条件。

第一，企业有多个下属单位，下属单位可以是独立法人也可以是实行内部独立核算、按照企业化方式运作的以事业部或者分公司等形式存在的组织。

第二，企业长时期存在同时运作的多个工程项目，这些项目可以分布在一个或者多个业务领域。

第三，企业所属的工程项目地域分布广，但同时又呈现出较为集聚的态势。

第四，企业的资源有限，各项目对资源的需求存在不均衡性，资源配置存在冲突的可能。

区域化管理的模式

区域化管理模式的构建要满足承包商适应不断变化的内外部环境的需求，满足承包商所属单位多、承揽项目多、地域分布广的现状。大型承包商的区域化管理属于项目群管理的特殊情况，其划分项目建立项目群的标准是按照区域展开的。其区域化管理从整体上划分为区域导向型和业务导向型两种模式。

一、区域导向型

以工程项目为基本核算单位的承包商通常会承担多个项目，这些项目可能属于不同的业主、地域分布较广、所需的技术差异也较大、资源需求也有交叉，承包商为了便于管理，主动按照特定标准将一些有关的项目归集成群，实施项目群管理从而期望产生协同效应。当以项目所在地的形成区域或者经济区域为标准进行划分时，便具备了实施区域导向组合型管理模式的条件。因此，区域导向型是组合型项目群中的特殊情况，是企业按照行政区域或者经济区域有意识的划分结果。

企业可以通过在本部设立管理机构，即区域管理中心，来实现区域化管理。区域管理中心作为企业的直属机构而非派出机构，属于新增加的一个管理层级，将全面负责企业在所属区域内子机构（子公司、分公司或者实体性事业部）的管理工作，负责市场开发、工程管理、资源优化配置、项目部之间的沟通与交流工作等，以及在企业范围内与其他区域管理中心的交流与协调。在该管理模式下，各区域管理中心实质角色是企业的区域型事业部，是企业的一级利润中心，该模式适用于主业突出的大型承包商。

二、业务导向型

承包商承揽项目的类型也是影响大型承包商区域化管理的重要因素之一，不同项目类型有不同的市场开发策略、物资采购渠道、施工组织方案和技术质量要求。一般来说，将关联程度较高的中小型项目人为地集中起来进行管理，有利于资源和信息的共享和项目成本的大幅度降低。

我国大型承包商承揽项目的业务范围较广，一般都会涉及不同的业务领域，特大型承包商则拥有建筑、市政、交通、电力等多个业务领域。当承包商的业务领域分布较广时，可以考虑通过业务导向型实现区域化管理。

业务导向型的区域化管理指承包商首先对承揽的工程项目按照行业属性进行归类和划分，将相关或者相近的业务集合在一起组建业务型事业部，然后在业务型事业部的主导下建立区域分公司，实现企业的区域化管理。在该管理模式下，业务型事业部是按照企业化方式进行运作的利润中心，自主经营、子公司内部实行独立核算和考评，各地区公司按照事业部的要求，负责市场开发和工程项目的实施工作。

区域化管理的构建

企业推行区域化管理模式，设计专门的区域管理中心作为区域协调或者管理机构是必要且可行的。对于不同的区域化管理方式，企业本部所设立的区域管理中心的定位和职责也存在差异，但在总体上，区域管理中心应由既明确企业发展方向，又可对全公司资源进行调配的企业级别的领导负责。

企业需将围绕工程项目的业务管理整合为市场开发部门、项目管理部门和采购管理部门三大板块，市场开发部门负责工程项目的市场开发、业主关系维护，项目管理部门负责工程项目的技术、质量、进度和安全等项目管理工作，物资管理部门负责企业所有的装备管理、企业物资采购管理工作。

一、区域导向型管理组织机构设计

在区域化管理模式下，通过对企业项目所在地按照区域进行归类和划分，建立内部独立核算、按照企业化方式进行运作的区域性事业部，以完成企业的区域性布局。企业原有的“企业本部-子分公司-项目部”三级管理体系变为“企业本部-区域型事业部-地区公司-项目部”四级管理体系，企业本部的多数管理职能将下移到区域管理中心。因此，就可以实行大部制来实现企业的职能管理和业务管理，将更多的管理人员调配到区域型事业部，充实基层管理人员水平。

依据大部制的设置原则，企业本部的职能管理可通过设立行政和运营两大中心来实现。其中行政中心负责企业的战略规划、企业文化和知识管理、综合管理，运营中心负责企业的人力资源管理、财务管理、法律管理和信息管理。

二、业务导向型管理组织结构设计

业务导向型的区域化管理模式适合于业务结构呈现出多元化特征的承包商。采用该模式实施区域化管理有助于企业享受专业化分工所带来的一系列优势，提高企业在某一业务领域的核心竞争力，集中在该业务领域的优势资源并作出快速反应，稳步提升企业运行效率，也可以让企业本部的工作重心从事务性的工作监督中摆脱出来，专注于企业战略的规划和实施等方向性的管理工作，从而使各部门的分工更加科学合理。

企业可以根据承包专业领域的差异，设立不同专业的专业型事业部，再由各专业型事业部通过设立地区公司，实现合理的区域化布局。这种做法可以有效改变企业内部现存的管理混乱、无序竞争、无法整体对外的现象。企业本部的部门也可按照大部制进行设置，以实现智能管理和业务管理重心的下移。

（作者单位：中国机械设备工程股份有限公司）