【上海国资杂志】国企海外资产管控之上海电气：强化集中，分级分类
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编者按
国有企业在国家经济、文化“走出去”过程中扮演着重要角色，是中国境外投资的排头兵、主力军，近年来在境外布局面更广、点更多、落地更深，并且呈现出投资多元化、业务高端化态势。作为国企“走出去”的杰出代表，上海国企在境外资产的管控方面可圈可点。本期我们选取了上海电气、隧道股份、东方国际三家企业，关注其境外资产的管控模式、实践经验以及在新冠疫情下的应对方法，以为镜鉴，以广其效。
围绕项目搭建的海外机构，不是项目结束后就没用了，而要考虑项目结束以后该地区的市场保持。
上海电气“走出去”已有20多年，截至目前，上海电气境外企业和机构共计79家，分布在42个国家和地区，境外员工人数近5000名。海外工程方面，截至2019年底共有35个海外分支机构，包括海外子公司、分公司、项目部、办事处，2019年新设17个。根据规划，上海电气希望2023年海外营业收入占集团比重达30%以上。
上海电气海外资产布局点多面广，如何有效管控？上海电气的做法颇值得称道。
分类分级
基于“走出去”的不同“开花”方式，上海电气海外资产结出的“果实”亦不相同。
上海电气副总裁张科告诉《上海国资》，目前上海电气海外资产有四种类型。一是基于产业协同或生产经营为主体的实体公司，包括上海电气自己海外设立的实体工厂和通过并购而来的公司。二是基于市场和销售目的的境外机构，包括项目公司、销售公司、办事处等。三是基于科研和吸引人才目的设立的海外科研机构。四是基于海外业务支持需要设立的公司，如为并购时资金筹集、海外公司税务筹划需要设立的中间夹层公司和基于成本最优利益最大化目的设立的支撑型公司。
由于类型不一，又分属40多个国家和地区，政策法律环境不一，这些海外资产难免面临政治、法律、汇率、财务控制等各方面风险，其管控模式亦面临挑战。
张科表示，为有效防范风险，除了采取尽职调查、购买保险、设立标准合同流程和专职合同审查人员等风险防范常规做法外，上海电气围绕“推动海外并购，谨慎评估风险，着眼重点区域，深耕制造业，拓展服务业”的国际化发展目标，提出四大战略举措。其一，慎重选择、谨慎经营海外投资项目；其二，通过科技创新发展竞争优势；其三，通过精细化管理积聚国际竞争优势；其四，通过专业人才发展培育国际化人才。
“我们坚持‘强化集中管理、强化分类管理’的管控模式，坚持实行综合性风险防控，使得国际业务对集团发展的贡献持续显现。”
总部集中
在新的“管资本”形势下，上海电气对管控方式与时俱进做了调整，目前总部主要是“七管”：管方向（战略方向）、管政策、管资本、管投资、管干部（主要是董监高）、管考核、管激励。同时，从审计、法务、IT技术等方面也加强了总部集中管控。即“7+3”管理。
在管理方式上，总部确定了对产业集团管理的四条原则：一是战略导向，以集团战略规划为纲，所有的管理从战略出发，为战略服务；二是权责对等，产业集团承担经营责任，赋予其相应的经营管理权力；三是激发活力，放活产业集团用人和分配权，激发一线活力；四是严控风险，放权同时加强风险管控，强化审计问责机制。
目前，上海电气主要实施的是四个“一体化”管理，即项目管理一体化、技术管理一体化、销售一体化、财务管理一体化。
对于经营权，产业集团日常业务经营事项由产业集团自行负责，无需总部审批。对于用人和分配权，部分企业试点任期契约化管理，同时对符合战略规划且人均销售增长超过10%的产业集团人力资源预算备案管理。对于投资管理，预算内达到标准的固定资产投资授权产业集团管理，优化投资审批流程。
海外资产管理方面，上海电气制定了若干管理措施和办法，在不同层面监督企业的规范化运作，形成相互制约的内控机制。
一是从组织体系建设、标准体系建设、实务操作推进三个方面初步建立风险管理体系，设计了一套包括各类定量指标以及预警值在内的完整的财务与税务风险指标体系。这套财务与税务信息相互印证的指标管控体系，旨在利用企业的财务数据进行跟踪比对测算，揭示企业的税务异常，以判断企业是否存在涉税风险。二是完善管理制度。以分税种方式编写了《税务风险管控手册》，旨在通过揭示各税种企业需关注的风险点，提示企业在日常经营过程中主动关注自身可能存在的涉税问题。为帮助“走出去”企业在境外顺利开展各项业务，还编写了《海外投资风险管理流程》。
由于海外资产类别不同，采取集中管理管控模式同时，上海电气强调对海外资产进行分类分级管理。
一次分类管理指的是按照海外资产形态由总部不同部门代表出资人进行分类管理。比如经营类企业由总部经济运行部集中管理，基于市场目的的由专门的海外工程联席会议管理，科研机构由科技管理部管理，基于金融支持目的的由资产财务部管理。
一次分类管理之后，还会再进行二次分级分类管理。比如同是经营类企业，对于在海外设厂的公司，虽然公司设在海外，但主要管理方式仍是国内国有企业管理方式；对于并购而来的企业，则并购过程主要由总部操刀，并购完成后交由产业集团主要负责管理，但管理时会分清总部和产业集团管理职责，按照“7+3”总部管理的原则，一些职能仍由总部管理。
升级管控
由于海外资产分属上海电气集团下属不同产业集团，这些产业集团均有拿下某些海外项目的实力。为避免内部同业竞争，上海电气决定搭建集团海外工程信息共享平台，共享火电、光伏、输配电、风电等业务模块海外工程信息资源，通过资源整合形成合力，发挥上海电气品牌一体化优势，为加快全球化运营打好坚实的基础。
上海电气经济运行部高级主管赵雯告诉《上海国资》，上海电气搭建海外工程信息共享平台的想法始于2018年12月，在2019年3月5日召开的上海电气2019年海外工程联席会议第一次会议上正式成形。
“该平台相当于海外工程联席会议的数字化版本，本质上是CRM客户关系管理系统。平台由海外各企业和机构网点将收集的市场信息分门别类输入煤电、光伏、输配电、风电等各模块。产业集团负责做好信息筛选及项目跟踪，总部由经济运行部牵头负责协调。初衷是避免集团内部各产业集团同时去投标同一个项目，造成内部竞争。”
海外工程联席会议是上海电气自2018年6月起设立的会议机制，旨在进一步发挥各个产业板块海外工程的网点设置、订单承接、风险防范等环节的协同效应。
赵雯告诉《上海国资》，通过海外工程联席会议，上海电气加强了各产业集团的沟通合作。
设立该机制的主要目的有两个。一是使海外网点布局从实际出发，避免盲目布点、无序竞争和重复建设，实现网点资源共享，海外人员派驻共享。“如果某个产业集团在海外某地区已经设立了网点的，其他产业集团原则上就不再设立其他网点，而是可以直接使用该网点的人员和资源，利用该网点开展业务。”二是共享合作伙伴、供应链资源，整合资源、形成合力。“如果发现几个产业集团都在尝试承接同一个项目，总部会协调资源，分析形势，由最有实力的产业集团出面，其余产业集团配合。”
“数字化方式下，平台会根据项目国家、地区等信息自动进行吻合度查重工作，吻合度高会及时预警。也有效避免了信息遗漏。”赵雯表示。
同时，通过该平台，总部亦可为各产业集团提供更好服务。
除了海外工程信息共享平台利用数字化手段搭建，新冠疫情爆发后，上海电气亦在第一时间利用数字化手段分析疫情的影响。2020年2月14日至3月12日，历时近一个月，上海电气对旗下127家企业进行了详尽的线上调研。
“调研显示，销售类合同受影响程度最大，预计损失约8.1亿元，占总预计损失的74%，其次是租赁类合同和基建投资类合同。而采购类合同受影响极小，技术类合同暂未受影响。”
销售类合同的损失原因主要是工程延误、设备供货延误以及由此引发的违约责任。基建投资类合同的损失原因主要是人工成本、建筑原材料成本的上升，以及因延长工期等造成的违约责任。
海外工程一旦进度延期，面临的损失是巨大的，可能是上亿美元的损失。为此，上海电气做了全方位努力，确保把损失降到最低。
“我们采取了几大措施，一是加强与客户沟通增进理解做好调整；二是在法务指导下，发函避免索赔；三是及时了解客户状况及项目地政策；四是抓紧自身复工，加强绩效考核引导。”
应对措施显示出上海电气在对待疫情影响时的较深入考虑。如动态跟踪项目形成定期报告；收集项目影响资料为疫后谈判做准备；对预警项目做好提前通知并收集证据；运用法律手段依法维权等。亦多次运用数字化手段，如集中在线培训提高员工软素质；运用在线视频手段进行工程见证等。
除了数字化手段的运用，上海电气还从制度和管理架构层面酝酿加强对海外资产的管控。
赵雯表示，上海电气目前正在着手制定《境外企业管理制度》，亦在酝酿成立海外资产专职管理部门。希望由总部牵头，形成对所有海外工厂、海外投资、海外企业的管理输出，包括基础的运营管理，后期的人力资源、财务、风险控制、品牌管理等。
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