对标管理方法工具系列｜标杆管理八步法

其他宏伟岁月转 · 5926浏览 · 0元打赏 · 2020-07-13 · 丝路英雄汇(丝路通)

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标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，此后世界500强企业中95%以上都不同程度的开展了标杆管理的应用实践，杜邦、通用、Ford、IBM等这些知名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像中粮集团、中海油集团等企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大进步。西方管理学界将标杆管理法与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是迄今为止最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，他是可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

今年，为深入贯彻习近平总书记重要指示批示精神，落实党的十九大和十九届二中、三中、四中全会精神，进一步推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，国务院国资委决定在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动。

2019年中化集团启动“对标先进，创建一流”的行动时，宁高宁董事长提出两个方法论，一个是团队学习法，另一个就是标杆管理法。中化集团在借鉴中粮集团和中海油集团对标管理经验的基础上，升级迭代了标杆管理8步法，介绍如下：

标杆管理8步法顾名思义共分8个步骤：

1.确定对标范围；

2.选择标杆企业；

3.设立对标项目；

4.搜集对标项目信息；

5.分析与标杆企业的差距；

6.制定改进方案；

7.实施改进行动；

8.通过复盘进行阶段性总结，然后持续改进未达到标杆企业指标的项目。

对标管理是个系统工程，是改革进入深水区的全面改变而不是局部的改善，需要改变整个组织、整个流程和整个制度。所以在确定对标范围的时候是以企业的整体战略目标为导向的，然后再逐级深入到业务目标，找到行业或业务发展的关键成功要素，切入到业务流程，再确定关键指标。对标管理和精益管理有相同之处，也有本质的区别，那就是对标管理是全局性地提升核心竞争力，特别要避免盲人摸象地做局部地改善，那样的话最多只能照猫画虎地学到世界一流企业的形而非神。

有的企业在做对标管理的时候会提出业界没有和我的企业业态完全一样的标杆企业，那该怎么办？透过现象看本质是因为这样的企业没有理解对标管理的核心是学习，所以只要是可以学习的先进企业经验都可以作为标杆企业，可以出现跨行业的对标对象。

在设立对标项目时建议用全局的角度进行系统思维，抓主要矛盾，不能只见树木不见森林，直接扎到具体的经营管理指标上去，而是要分析产生差距的深层次原因，以便既治标又治本。这时对标杆企业的信息收集和分析就变的至关重要，有了充分精确的信息我们才能知道差距在哪里，所谓知己知彼，不仅知其然还要知其所以然。接下来就是制定改进方案然后实施改进，并进行阶段性的复盘，以总结经验教训，确定下一步行动的计划。对标管理是个枯燥的、平淡的、长期的工作，只有持之以恒，一张蓝图绘到底才能根本改变思维方式、工作方法和流程制度，才能全面提升治理体系和管理能力。