本讲稿作者 - 刘毅博士师从世界著名经济学家、巴西前总统卡多佐，并先后于商务部以及中信、国机集团所属国际承包公司就职，是中国国际工程领域战略专家。作为国复咨询的执行董事，刘博士同时兼任多家中资企业的海外业务顾问。

本讲稿根据其在"海外业务决策层闭门沙龙”的讲话整理（有删减，文末附加入方式）。

各位同仁，大家好：

今天来的都是圈里的领导和回国的首代，大家都是专业人士，我们也就省去客套话，直接捞干的说。

经常有企业领导问我：你觉得国际工程行业最大的问题是什么？

我说：国工行业有两个最大问题：一个是我们短期改不了的体制机制问题，这个我们不在今天讨论。

* 2019年末国资委郝主任表示：对境内国有企业的管理模式也已经不适用于“走出去”的国有企业。

而另一个是我们今天重点要说的：认知问题。

认知为什么重要？

因为无论是对外承包商还是海外投资商，我们能赚到的钱从长期看，都无法超出对市场、对商业模式、对风险、和对竞争的认知范围 – 除非是靠运气。

而那些曾经靠着运气赚到的钱往往又都会靠着实力亏掉，这一点我们已经从不少承包商身上看到这些苗头，也在不少西方老牌承包商浮沉的轨迹中印证过相似的道理： 

- 承包商所赚的每一分钱，都是基于对世界认知的变现；而所亏的每一分钱，也是源自对于世界的认知缺陷。

在座的各位可能都看到过：凭借着某个区域市场的爆发或者某个超大型项目的运作而大赚特赚的承包商，本以为是自己的实力崛起，但拉长时间后会看到正一步步回到解放前。

所以，如果一家承包商的商业模式、业务范畴、市场布局超出了决策层的认知范畴；外界就有各种方式对它进行收割 – 这里既有宏观的政治风险、经济波动、市场塌陷等方式；也有中微观的合同履约、项目执行、投资决策等缘由 - 直到其业务和真实的认知水平相匹配为止。

那认知究竟是什么？

我们的定义是：认知是我们将外部输入的信息通过与自身已有的知识、经验相结合转换成可以支配决策与行为的主观感知与判断。

具体说就是：

在这个行业里，无论你搜集和汇总了多少项目信息、经济数据、人机材价格、只有将这些客观要素转化成决策层的主观意志的时候，才会有后面的可能。

这个转化过程就是认知。

如果因看到同行赚了钱才去做国别市场开发；如果是看到招标公告才去准备标书；如果是得知融资大盘子签署才去运作项目 – 那么，这一切都会成为打酱油。因为在国际工程这个行业，凡事必须要有提前量，必须要有 Early Involvement 才可能有Early Harvest。

这个提前，就是认知。

即便是在理性、冰冷的财务模型中，关乎最终结果的折现率也是根据客观定量来做的主观定性 – 这个定性，就是认知。

认知，在国际工程行业里不但决定了我们灵魂三问的所有答案（你是谁？从哪儿来？要去哪儿？），还能指引我们如何比别人答的更好、交卷更早。

所以，今天我就和大家从以下四个方面聊一聊国际工程中认知：

一. 对于市场的认知

二. 对于投资与EPC的认知

三. 对于当前竞争形势的认知

四. 对于风险的认知

对于大部分中资承包商来说，能够对海外市场有一个全面认知是非常难的事情。

为什么？

因为中国的国际工程与投资已经覆盖了至少166个国家 – 这是个什么概念呢？

IMF和WorldBank 能够统计到GDP的国家在全球范围内是185个 – 而且这185个国家里面，后面的50位（几内亚之后的国家）GDP均不到100亿美元（相当于3个CMEC的产值），而Bottom 10垫底的十个国家连10亿美元都不到（比如铁建比较强的瓦努阿图）

所以市场之间的区别天差地别、判若云泥，经常会让决策者产生认知偏差。而与此同时，每个承包商本身的境遇彼此之间也是冰与火的差别，更可能让决策者由于“只缘身在此山中”而产生个体与整体上的认知不同步。

为了看看大家对海外市场整体情况的了解，我准备了一组7个问题，请各位尝试在心里回答一下。能答对6个及以上的说明对行业认知能力很强，可以做出较好的决策、未来可期；4个及以上的算是及格，努努力也许不会掉队；3个或3个以下那说明一直生活在错觉里，能坚持到现在肯定运气不错。

这七个问题是这样的：

好，我们从第一个问题开始：

1. 2019年对外承包市场行情怎么样？

答案是：2019年全年的新签合同额应该在我国40年承包历史上属于保二争一的位置。

* 根据商务部前11个月数据及国复咨询统计测算，官方数据应在2月份之前公布。 

换句话说：2019年全年至少会新签16200亿（超过2016年），并有望突破18000亿，超过2017年17900亿的历史顶点。

*虽然今年签署的合同里有部分为了签而签的，但这并不是2019年的特殊情况。

这个数字是不是和很多朋友的亲身感受不太一样？

这种不一样就属于认知偏差 – 我们以为全行业一样的冷暖，但其实有人吃肉、有人挨揍，大单越来越向头部集中；认知偏差会导致对行业趋势的判断不清，以及后续策略制定的失误。

2. 世界经济不振和中国对外承包的关系是怎样的？

答案是：没什么关系。

根据国复咨询统计，从1989到2019国际工程承包这30年历程来看,对外新签合同额全年下降的只有1989年、1993和2018年。这三年，全球都处在经济增长当中；而全球经济下滑的2009年、2015年以及在亚洲经济危机当中，中国对外承包都是增长、甚至是大幅增长的。

这其中最重要的原因是：

（1）中国对外承包相当部分是靠中国的资金驱动的，对世界经济依赖度有限（即便是在资源换工程的时代）。

（2） 中国对外承包中有四分之三是基础设施建设项目，而基础设施建设本身兼具“顺周期”和“逆周期”的双重属性 – 经济发展的时候需要基建，经济低迷的时候，也需要通过大兴土木来带动经济。

所以，如果一个承包企业的决策层由于对世界经济的担忧而来判断未来市场走向，肯定会对行业市场产生认知偏差，从而采取了不恰当的策略。

3. 其他问题

剩余的问题3-7，都是属于区域市场问题，我们统一作答：

问题3

答：国际工程行业按区域市场产值/收入从高到低排名依次是：亚洲（不含中东）、欧洲、北美、中东、南部非洲、拉美、北非。

其中，亚洲和欧洲是唯二的千亿美元级别的市场。

问题4

答：欧洲是世界最稳定的国际工程区域市场：近12年来均保持在1000-1100亿美元。

问题5

答：拉美市场近3年国际工程承包额下降最多：从400多亿下降到200亿。

问题6

答：美国一年的国际工程承包额超过640亿美元；撒哈拉以南非洲差不多370亿，北非230亿左右；所以美国国际工程市场比南北非这50多个国家加起来还大。

*如果算上加拿大一年近170亿美元的市场，北美两个国家比包含土豪沙特、阿联酋在内的中东16国市场还大。

问题7

答：过去20年，国际工程整个行业涨了450%。

其中发展最快的行业是交通运输，增长了7倍，从200多亿涨到1500多亿美元；

第二是电力，从20年前的85亿美元到现在的500多亿，涨了近6倍；

其余的包括房建（从300多亿涨到1100亿）、油气、工业、制造业、水处理、电信等都跑输给平均值。

回答完以上七个问题，我们可以得到一些很有启发的准结论，我给大家分享两个：

1. 非洲市场不是看上去那么容易

非洲GDP总量为2.5万亿美元，占全球的3%；却在国际工程市场占据13%的营业额。这意味着什么？

意味着非洲市场基本是被外资统治的市场 - 非洲Top 10的国际承包商里，中国占7-8席位，剩下2-3席，通常是北非的Orascom和2家欧洲公司：而这两家欧洲公司要么是法国的、要么是意大利的，都是因为前殖民地的关系。美国、德国、西班牙的都不行（ACS在非洲的营业额不到其总收入的1%）。

那大家认为非洲这样好做吗？

在回答这个问题之前，我再问问大家：我们这个工作与喝酒强相关的行业，谁知道中国哪个省的白酒市场竞争最激烈？

答案不是有本土强势品牌的贵州、四川、或者山西、山东，而是河南省。因为河南并没有本土强势的领导品牌，以至于所有的全国性品牌在出省的时候都把河南作为第一站，于是河南反而变成了竞争最惨烈的省份（引自：沈帅波）。

非洲恰恰也是如此 – 由于其门槛相对较低、法律法规不够健全、本土强势企业欠缺，恰恰成了各大外资承包商的必争之地 – 而且是众多刚出海的二级单位、民营承包商（含制造企业转型的承包商）、地方外经企业的首选。

因此，非洲反而成为了看似进入最容易、实则竞争最激烈的市场。

更何况2019年的非洲和2009年的非洲相比，工程承包额仅从500亿增加到600亿，但进入的承包企业数量翻了一倍也不止 – 大家就能明白这个市场竞争到了什么程度。

2. 北美的工程承包市场出乎意料的大

单单美国就相当于非洲，如果连上Canada，那就占据世界国际工程份额的18%，是个不容忽视的区域市场。

在这里，中国建筑、中国电建都曾排到过美国市场国际承包商的前10，但可惜的是并没能持续。而可喜的是，今年包括中国通号在内的几个承包商在美国实现了突破 – 这都告诉我们，美国市场并非是西方公司的禁脔，我们也不应该放弃这个看似难啃的市场。

反倒是这个市场给了缺乏增量的中国对外承包一个最有可能的增长极。

而且除了北美，西欧、北欧我们也认为机会大于风险，长期看来投入产出比要好过非洲甚至亚洲一些传统市场。今年，中铁隧道给我们做出了榜样：在瑞典连中三标 – 弄得当地的承包商很有危机感、发动媒体向当地业主抗议，可见我们的竞争力有多强。

所以，对于欧美市场，我们建议是：不要给自己设限。是骡子是马，牵过去溜溜~

说完市场的认知，我们说说商业模式的认知。

对于商业模式的认知，其实有很多种。今天由于时间关系，我们只说投资或投建营对比EPC的认知。

我先说结论：

1. 无论在什么时代，工程总承包也就是EPC是一个承包商的基本盘；没有了EPC的优势，什么商业模式、投融资模式也救不了你。

2. 对于承包商而言，长远看投建营只能锦上添花、不能雪中送碳；在中短期内更不可能成为承包商的主营业务。

为什么？

我们从国内和国外两个维度来看：

1. 国内：我之前在国际工程高峰论坛上说过国复咨询的一个调研数据 – 中国对外承包100强里尝试做投建营的承包商约占40%左右；其中做成过的，不到20%；在做成的里面，只有不到10家目前看是赚到钱而且有希望把投建营做成 Pipeline的。

什么是Pipeline？就是你做的投建营能一个接一个，可持续；而不是做完一个就没了，下一个得猴年马月了：形不成pipeline的投建营都是没有实质意义的孤岛。

2. 国外：国复咨询去年对10家欧美日韩的承包商进行了研究并出具了研究报告。在这过程中，我们发现了下面几个现象：

（1） 欧美日韩里，只有欧洲人做投建营比较多；美国承包商（比如Bechtel、Fluor、Aecom），韩国承包商比如七大财阀下属的工程公司（三星、现代之类）、日本承包商（大成、鹿岛等）还是以工程承包为绝对主力。

（2）即便是在欧洲承包商里，投建营水平也参差不齐 – 法国和西班牙的水平和规模较好，而瑞典的Skanska、奥地利的Strabag这种国际工程Top 10水平的，在投建营方面也是在进二退一的摸着石头过河。

（3）即便是在法国、西班牙的承包商之中，投建营/特许经营带来的业务收入，普遍在整体收入的20%以下（但利润占比较高）。

结合国内与国外的情况，再考虑到一带一路沿线国家新签合同基本上是投资额的10倍这一个比例，大家都有一个基本的判断：就是投建营在一定时期内不但不可能成为中字头承包商的业务支柱，而且即使全世界都做投建营了，能以最高性价比提供EPC的承包商永远也有饭吃。

那EPC竞争力不足的企业怎么办呢？为了弥补自身不足或在竞争中另辟蹊径，于是提出以投资带动EPC。

这种披着投资外衣夹带（高价）EPC私货的模式主要有以下两个表现形式:

一个是羊毛出在猪身上，就是：我这投资啊，还得从EPC利润里找补，所以实际上为EPC付费的业主（或者项目公司）才是真正为承包商投资掏腰包的猪。

第二个是羊毛出在猪身上，狗来买单：就是典型的将成本转移到终端用户的模式 – EPC价格做高，联动Capex升高，看似由作为业主的项目公司（猪）承担，但其实体现在了服务或产品的价格上，也就是电价、水价或过路费上，并最终由狗 - 终端用户或者政府财政买单。

* 上述模式可能会在个别国家、个别项目中奏效，但如果真把它当成商业模式来做、长期薅羊毛，就要评估IPP 和 Off-Taker的智商是否允许。拿目前中资企业打交道比较多的专业IPP来看（比如ACWA、Masdar），它们不薅承包商羊毛已经算是开恩。

我们对于投资和EPC关系的认知，有“两个凡是”的判断：

为什么？

第一个凡是，如上文所说：带着 EPC 的心思去做投资，动机不纯，会增加投资成本或终端使用成本、降低投资回报，让东道国和Co-investor都会多少有意见；同时自己的投资团队也尴尬：逼得不得不做一些有利益冲突的选择，留不住真正优秀的投资人才。

第二个凡是，指的是作为主营业务的 EPC 如果全是依靠投资带起来的，从一定程度上说明你的 EPC 竞争力不足，不然为什么还需要投资带动 EPC？如果长期靠投资给你输血来供养EPC，那EPC未来的竞争力会更弱。

在目前中国海外基建投资的初级阶段，真正的EPC和投资的关系，正确的只有两种：对于有投资运营能力的可以把自己当成真正的开发商（而不是总惦记着自己还有个施工队要养活）；对于还不太会做投资的承包商，应该是EPC带动投资。

我再说一遍：是EPC带动投资。

为什么？

第一，靠有竞争力、高性价比的EPC拿下项目，说明承包商对当地资源、对项目的把控力比较好；

第二，通过在EPC阶段对项目的了解和参与，评估项目的投资性价比，自己作为承包商又对项目质量、工期有把握，可以尝试参股或购买老股，并逐步试水投资的逻辑，最终让两者变得相得益彰。

虽然这从外面看来都是投资+EPC，但里面的认知方式和方法论完全不同，带给企业未来的结果也大相径庭。

这个判断，我们让时间来证明。

在竞技场上，所有的职业选手都知道：什么样的竞争级别和竞争环境决定了什么样的竞争策略。

小组赛 Vs.淘汰赛, 常规赛 Vs.季后赛，不同的竞争场景下是完全不同的打法。

国际工程的战局里，这个原则同样适用。

但是，在我们这个行业，没有人会告诉你现在是什么阶段和级别的竞争；换句话说：在座的各个企业老总、decision-maker，你得自己判断中国国际工程现在处于什么竞争阶段 – 而这个判断或者认知，直接决定了各位企业的策略和竞争方式。

那现在中国对外承包处于一个什么竞争阶段呢？

如果拿朝代来类比，我们的判断是从春秋向战国过渡的尾声阶段。

我来解释一下。

中国历史上经常把春秋和战国合在一起，但其实春秋、战国之间是有本质性差别的。

春秋作为东周的前半段，有一百四十多个诸侯国，用现在的话说市场比较离散，竞争集中度较低。 

在这种局势下，春秋时期的诸侯国之间的竞争和冲突激烈程度不高：战争通常3天之内结束，战斗减员人数有限 - 「未有杀人累万者」；而且打起仗来有各种“文明”规矩：比如师不伐丧 – 就是规定一方国君去世的话另一方要主动退兵；比如宋襄之仁 – 就是一方没准备好的时候另一方不应该攻击。

所以在春秋时期中大型的诸侯国基本上都是打打和和、少有灭国之战 – 当年夹在楚国、晋国之间的郑国，被攻打了近 100 次还一直存在。

但到了春秋后期向战国过渡的阶段，不但有了勾践卧薪尝胆灭吴国这种大国，而且孙子的“兵者诡道也”也开始取代过去战争的文明规矩。等到了战国时代，战争愈演愈烈- 「争地以战，杀人盈野，争城以战，杀人盈城」（《孟子》）成为常态 - 战争已经演化成了可以一次性坑杀3、40万人的绞肉机 – 且军事竞争的目的已经从获得利益、调整关系变成了最直接的 – 灭国。

所以，史书上记载了140多个诸侯国在这一过程中逐步减少到20多个，并最终剩下 秦楚燕赵韩魏齐这战国七雄。

由于国与国的竞争已经上升到生死存亡的地步，因此在战国时期逼着各国开始搞改革、搞变法。中学课本里讲的商鞅变法、吴起变法、胡服骑射等都发生在战国时期，因为各国决策者都知道：

在灭国级别的竞争中，变革可能会死；但不变，一定会死。

如果我们看看眼下中国国际工程行业的竞争格局，其实非常类似春秋到战国演变的时期：

1.180多个可能的国别市场，我们已经覆盖了160多个：全球范围内国际承包额已经在5000亿美元上下徘徊了8年 – 这都意味着市场增量难以持续，参与者均在做存量博弈；

2. 承包商之间的战略缓冲已不存在，大家进入贴身肉搏状态；

3. 对外承包大项目占比已超过新签合同额的85%以上 – 项目集中度的提高意味着在相同的总签约额下，项目个数越来越少：Winner takes All的马太效应愈发显著。

这个列表，我们每个从业人员都可以列出一个来证明中国对外承包竞争的白热化，但其根本的目的在于让决策层认知到：

目前中国对外承包的竞争不再是此起彼伏、打打闹闹的竞合关系，而是逐渐向“to be or not to be - 生存或者死亡”的趋势去发展。

也许在未来的5-10年，如果你的企业最终无法成为那幸存的10来家，可能就不复存在或失去了存在的价值。如果能用这种思路来看待竞争，决策层就更容易做出在普通竞争环境下无法下的决断、做出无法做出的变革，催生一批商鞅式的变法。

这些变革中，可能会有一大部分无功而返、有一部分无疾而终、有一部分半途而废。但是，终究一定也有一部分，哪怕只是很小的一部分，历经千辛万苦、百转千回而大功告成 – 也正是它们，不断的扩展着我们这个行业的新边疆，带我们达到更高的高度、观赏更不一样的风景。

如果说对市场和商业模式的认知决定了承包商的决策层 what to do，那对于风险的认知则决定了what not to do.

在我们看来，风险其实有两种：

怎么理解？

第一类风险，属于明面上的风险。通过我们对世界主要承包商的研究，发现除了大家耳熟能详的政治风险、战争风险之外，这第一类明面上的风险主要通过以下三种方式来搞垮一个承包商：

1. 腐败导致的一击毙命

这两年最知名的就是ENR 之前的Top 拉美最大的承包商 Odebrecht，以及巴西第二大承包商 Andrade Gutierrez （AG）。这两家承包商由于在巴西和拉美行贿，不但引发多国（前）总统、部长被追究刑事责任，还导致秘鲁前总统自杀。在美国、欧盟和拉美政府的联手打压下，Odebrecht被罚的已经申请破产保护；而AG公司也是处在倒闭边缘 – 仅巴西政府就要处罚它140亿美元 – 如果AG真要缴纳罚金，那必然倒闭。

*不仅拉美承包商，加拿大的SNC-Lavalin如果不是因为特鲁多总理死保，可能也已经濒危了。

2. 债务过高导致的不堪重负

21世纪初的时候，ENR International的承包总额有过一次大幅下滑：从1150亿下降到1060亿。

原因之一就是当时ENR里排名第八名的德国 Philipp Holzmann退出了ENR，由于其海外营业额近60亿美元，因此造成了整体统计数据的下滑。

* 中国所有对外承包的海外营业额在2000年是83亿，2001年是88亿美元。

但这家差不多等于中国全部公司营业额70%的企业为什么退出排名？

很简单：因为破产了！

当年的Philip Holzmann一度是德古最大的建筑企业，比Hochtief还大，下属员工4、5万人；但终究因为负债累累、资不抵债而被债权人清算 – 虽然当时的德国总理施罗德多次挽救，但终究未能力挽狂澜。

而去年英国第二大的承包商 Carillion 也是因为负债率过高、无法偿还本息而破产。同样，西班牙第二大的新能源承包商、我们不少企业经常能在海外碰到的Abengoa在2015-2016年也是因为负债过高而申请破产保护。

3. 重大项目失败导致的毁于一旦

重大项目失败既包括EPC的失败，也包括投建营的失败，这种失败可以一个项目搞垮一个公司。

前者典型的案例就是去年刚爆出来的日本著名石化承包商Chiyoda千代田，在美国的EPC项目巨亏10亿美元，不得不请求大股东三菱注资才能得以续命。这种事其实咱们中资企业也发生过，而且不止一次，最后也是通过爸爸给注资或合并的方式解决。

而后者的典型案例则是意大利第二大承包商Astaldi - 因为过度押宝土耳其，并以BOT的方式投资了包括土耳其跨海大桥在内的大型项目，而恰恰碰到土耳其货币在过去几年贬值超过60%，加上自己在意大利也经营不善，导致公司被迫卖身。

以上明面风险虽然后果严重，但通常我们都想得到、看得见甚至可以预防。

而第二类风险 - 为规避风险带来的风险则是一种看上去又人畜无害、很难反驳的政治正确。因为它的作用就是通过抑制行动来消除风险。

这种“为了规避风险而产生的不作为” 虽然看似规避了当下的业务风险，但同时也扼杀了公司发展与突破的可能。长期来看，会让企业的试错成本越来越高、机会成本越来越大、团队中战斗力越来越弱、江湖地位越来越低 - 最终倒在自己的安全区。

对于这种风险，用查理芒格的话叫做“短视性损失趋避”，用伍子胥的话叫“时至不行必受其咎”。

而我们探讨对风险认知的目的，正是通过展现市场格局的改变、商业模式的切换以及竞争的升级来让决策者认识到当下最大的风险很有可能是第二类风险。

因为做对外承包的企业本身就是在风险中前行 – 没有了风险，就等于在放弃了竞争的先机，也就没有了创造价值和存在的意义 – 这就像个人的投资理财，把钱存银行确实看着没什么风险，但若存的久了就会发现：看似安全无比的避险，最终剥夺的是自身的购买力、竞争力。

当然，我们也理解决策层自身的难处。毕竟变革需要牵动既得利益、推陈出新需要承担一定概率的失败责任。

所以我们就更加敬佩那些“明知山有虎、偏向虎山行”的决策层，敬佩替中青年干部和员工负重前行、替企业担当、锐意进取、矢志不渝的承包商领导人。是他们的掌舵护航，是他们敢为人先的英雄主义和企业家精神，让中国的对外承包行业穿越低谷、翻过高山，最终到达阳光灿烂的明天！

在此，我们向他们致敬、向中国对外承包的2020致敬！

谢谢大家！