【上海国资杂志】国企海外资产管控之东方国际：提前谋划“后疫情”时代的海外发展路径
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来源：《上海国资》杂志
作者：孙一元
编者按
国有企业在国家经济、文化“走出去”过程中扮演着重要角色，是中国境外投资的排头兵、主力军，近年来在境外布局面更广、点更多、落地更深，并且呈现出投资多元化、业务高端化态势。作为国企“走出去”的杰出代表，上海国企在境外资产的管控方面可圈可点。本期我们选取了上海电气、隧道股份、东方国际三家企业，关注其境外资产的管控模式、实践经验以及在新冠疫情下的应对方法，以为镜鉴，以广其效。
通过财务、税务、劳务、法务、业务“五务分析”方式，确保海外投资做到源头控制和过程控制。
东方国际集团的海外布局具有明显的国际贸易制造一体化印记。截至2020年5月底，东方国际在海外拥有96家业务机构，拥有全球第二的汽车内饰、全球第二的时尚箱包、全球第四的毛衫制造能力。集团员工8.3万人，其中海外员工占78%，拥有一家海外上市企业香港联泰控股公司。
“我们以打造‘非洲资源、欧美智力、亚洲制造、东方集成、全球销售’全球产业链为战略实现路径，整合全球资源，对标世界一流。”东方国际集团海外企业管理部总经理章民告诉《上海国资》。
东方国际的海外资产管控实施制度先行，“一企一策”，沉着冷静，从此次应对疫情挑战亦可见一斑。
制度先行
坚持国际化经营布局同时，东方国际制度先行，科学管理，加强对境外机构业务指导和有效监控。
“我们制定了《东方国际（集团）有限公司境外机构管理办法》，这是境外管理总办法，并进一步陆续研究制定了《境外突发事件应急处置管理规定》《境外绿地投资项目推进流程操作指引（试行）》《境外企业财务管理暂行规定》《关于海外并购商务条件的操作指引（暂行）》等相关规定文件，形成集团境外资产统一管理的制度体系。”
章民表示，针对特殊情况，东方国际则“一企一策”，特别授权，为进一步提升海外并购的质量、效益，有效防范风险提供了制度保障。
“我们以‘科学管理、责任封闭’为原则加强海外项目的拓展和管控。”
根据投前、投中、投后不同阶段，东方国际推进流程管理，具体展开为动议、立项、可研、审批、建设、运营和评估七个部分。
“项目投资遵循‘五可’法则，即可行性、可操作性、可盈利性、可靠性及可持续性，其中可持续性又包括市场、技术、团队、资金和产品五个方面。”
同时，通过财务、税务、劳务、法务、业务“五务分析”方式，确保东方国际海外投资真正做到源头控制和过程控制。
根据不同的海外企业性质，东方国际采取了不同企业管控模式。
海外直投企业，由集团任命高级管理人员派驻海外公司，对公司经营进行直接管理。
海外并购企业，在综合考虑并购企业的企业文化以及原日常业务运营管理模式的基础上，充分发挥董事会的职能，加大发挥东方国际方面派出董事的作用，把握整体企业发展定位、管控模式、经营方向、发展路径和重大风险防控，并聘用职业经理人团队负责日常具体经营。
提前谋划“后疫情”时代海外发展路径
新冠疫情对东方国际海外资产形成了较大影响。
章民表示，影响主要集中在绿地投资进度和海外生产经营两个方面，遍布非洲、东南亚和欧美地区。
绿地投资进度方面，主要是工程延期影响。如东方国际非洲埃塞俄比亚纺织园区原定在4月中旬开工建设，埃塞棉花轧花厂项目也准备合作建设，但埃塞俄比亚因疫情进入紧急状态，导致航班取消，相关人员难以入境，物流供应链中断，施工作业难以开展。
海外生产经营方面，受到的冲击主要是停工停产。
并购企业联泰控股在东南亚菲律宾、柬埔寨、缅甸、泰国等国有20多家工厂，因一些品牌商取消订单、延迟付款，甚至破产清算，再加上东南亚国家因疫情封锁，这些工厂大面积停工，严重影响生产经营。
并购企业Auria由于产业链上下游公司停工，亦被迫停工停产。Auria是汽车内饰公司，主要生产经营地区为欧洲和北美，因主要客户在欧美疫情爆发期间几乎全面停工，材料供应商也因为疫情关系无法提供生产原料，其复工复产效率大打折扣。后续即使缓慢复工，产能恢复也会远远落后进度。
针对疫情巨大冲击，东方国际采取了六方面的应对措施。
一是加强员工防疫措施。密切关注海外项目投资所在国的疫情发展情况以及政策变化。在疫情较严重阶段，尽量减少派遣人员到海外，同时适当减少派驻当地的工作人员，及时安排回国。必须留守的员工，则及时提供防疫物资、敦促和指导其做足防护措施，并启动突发事件应急机制，处置好紧急突发防疫工作。
二是封闭风险敞口。“我们对经营业务做了全面评估，反复测算停产可能造成的损失，对于风险很大（如部分快销服饰产品可能会面临破产倒闭，偿付可能出现问题）的订单选择规避风险，放弃续单。对于客户临时取消但我方已经购入原材料的订单，迅速进行转产，最大限度减少损失。”
三是想方设法维持产能。对于其他难以维系先行关闭的小工厂，东方国际一方面争取获得部分转移订单，另一方面调整企业生产计划，在符合复工条件的情况下，滚动开工，压缩生产班次，努力逐步提高产能。
四是压缩管理费用成本。根据各国政策，工厂停工期间，东方国际进行了员工人性化定产排产和弹性复工复产措施。有些高管主动带头减薪，部分海外企业高管工资最高下调50%，但尽量保证基层员工收入不受太多影响。
五是优化合同执行。除上述人、财、物、产、供、销等方面的风险防控之外，东方国际还对海外项目的合同执行问题采取了相关措施：已经签署的租地合约，提请对方政府审议增加免租期；受疫情影响采取封关措施的，提醒对方政府放宽项目执行期限；主要条件不明朗的后续项目暂缓签约。
六是提前谋划“后疫情”时代的海外发展路径。
2019年11月，国家商务部授予6家企业为中国首批“国家级国际营销服务公共平台”，其中上海华申进出口有限公司是东方国际旗下企业。如何加强后疫情时期国家级国际营销服务公共平台建设，积极应对全球产业链、价值链重构挑战？东方国际集团向决策层提交了发挥平台作用，促进外贸企业转型，发展离岸贸易、转口贸易方面的相关建议提案。
“更多发挥平台载体作用，为国内企业‘走出去’提供高效便捷的全方位服务，可能是后疫情时代海外发展的新路径之一。”
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