建设工程项目与其他项目相比，显著特点是投资大，建设周期长。根据建设工程项目的特性和要求，采用适合的项目管理模式是规避风险，实现项目目标的重要途径。随着工程建设规模的扩大和技术的发展，国内建设工程项目管理模式有了许多选择，各种项目管理模式区别体现在项目管理的层次高低上。

1 国内项目管理模式的划分：

按照现代企业管理的理念，企业管理中存在着金字塔式的层峰结构，最上层的是决策层，往下依次为管理层、执行层及作业层。同样，在项目管理上也存在着金字塔式的层峰结构，即由决策层、管理层、执行层及作业层依次组成。

决策层的工作一般属于业主管理高层或董事会负责，包括项目的启动、管理模式确定及项目范围、投资及总体目标等；管理层的工作是指由业主负责或组织的管理工作，如编写项目执行计划、编写招投标文件、选择承包商、招投标、合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调等；执行及作业层的工作包括设计、采购、施工和试车的管理和具体实施等。从理论上讲，三个层面的模式组合形式决定了项目的管理模式；依照层峰结构来分析，国内建设工程项目管理模式从业主角度出发大致按两个层次进行划分：

1.1依照管理层划分：

业主+PMC：即业主选择一家公司与之签订项目管理承包合同。该公司依据合同代表业主对建设工程项目的范围、质量、进度、投资、资源、风险等进行全面管理，从而确保项目目标的实现。这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。建设工程项目的初步设计、详细设计、国内采购、现场施工管理、开车等项工作由PMC（项目管理承包商）统一负责管理，同时由PMC（项目管理承包商）按照项目特点进行组合、裁剪通过招标方式选择不同的承包商负责执行及作业层面具体管理和实施。

1.2依照执行及作业层划分：

业主在管理层面依托自身的管理力量，按照工程职能划分建立职能式组织架构，或按照工程项目划分建立项目式组织架构。突出强调建设工程项目的实施必须按照设计、采购、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后才能启动另一个阶段，在执行及作业层采用EPC总承包模式、E+PC 模式、EP+C模式、E+P+C模式等。

（1）业主+EPC：即业主将项目的设计、采购和施工等工作交给一家或几家EPC总承包商完成；

（2）业主+E+PC 模式：即业主将设计交给一个承包商，采购和施工交给另一个承包商；

（3）业主+EP+C模式：即设计和采购交给一个承包商，施工给另一个承包商。

（4）业主+E+P+C：即业主将设计、采购、施工分成三个承包商分别完成；

2 国内项目管理模式的选择：

项目管理模式的选择对项目的成功至关重要，采用何种项目管理模式业主方要考虑以下因素：

（1）项目的特点

（2）业主对项目质量、投资、HSE、进度的目标、政策和方针

（3）业主的企业文化和价值观

(4) 业主对于项目管理和执行的期望介入程度

（5）业主可利用的资源状况。

如果项目相对简单或单一，业主一般会依托自身管理力量在执行及作业层选择管理模式。当面对大型的、功能复杂的、工艺和技术要求高的综合性项目时，业主一般会选择管理层模式（即业主+PMC管理模式）。采用此种模式时，业主将繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主的宏观控制；通过业主与PMC（项目管理承包商）的有效组合达到资源及特长的最优化配置；业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权；业主可以直接使用PMC(项目管理承包商)先进的项目管理工具、知识库、组织过程资产等，而又不必一次投入太大；还可以大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。

3 业主+PMC管理模式的类型划分：

建设部2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)、2004年《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号文)对PMC管理模式进行定义，并鼓励国内具有相应资质的企业开展PMC业务。随着国内工程建设的国际化参与程度的提高，业主+PMC管理模式在石油化工行业得到了一定的应用。例如: 广西石化千万吨炼油项目、中海壳牌南海石化项目、福建炼油乙烯一体化工程项目、独山子石化大发展项目等一批大型工程项目已经采用了业主+PMC管理模式，从而使业主+PMC管理模式在国内工程建设领域有了一席之地。

3.1根据组织结构形式，一般可分为三种类型：

3.1.1典型PMC管理模式：业主委托PMC(项目管理承包商)全面负责项目的管理和控制。
3.1.2职能型IPMT或IMT管理模式：由PMC（项目管理承包商）和业主人员组成联合项目管理队伍，作为业主的延伸来管理项目，通常称作IPMT(Integrated Project Management Team)即一体化项目管理团队或者IMT(Integrated Management Team)一体化管理团队，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适和合格的人员。职能型IPMT模式与典型PMC模式最大的区别就是一般不参与项目前期，只对项目实施过程进行管理。在具体实施中IPMT（IMT）分为业主驱动型和PMC（项目管理承包商）驱动型，业主驱动型的IPMT其领导一般由业主方担任，业主负责项目定义阶段（FEL或FEED）各专业的审查、监督等工作，包括设计分包商、设备材料供应商、施工分包商名单范围确定等；PMC代表业主负责项目实施阶段管理、监督及指导工作。而PMC驱动型的IPMT其领导和内部各部门经理一般由PMC人员担任，PMC全面负责项目定义和实施阶段的工作，业主人员参与其中并负责各专业工作的监督，PMC对项目的质量、进度、投资和HSE目标负全责。
3.1.3顾问型IPMT管理模式：作为业主的顾问(项目管理咨询商)，对项目进行监督、检查，并及时向业主汇报、建议。

3.2根据工作范围，一般可分为三种类型：

3.2.1代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
3.2.2作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
3.2.3作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。

4 国内业主+PMC管理模式实施现状：

  从上表中可知目前国内业主作为投资方出于各种因素考虑对建设工程项目的运作非常关注，愿意亲自参与到项目管理中，对项目管理的全过程实行监督管理，同时又能利用PMC(项目管理承包商)人员的工程实践经验和现场管理能力培养自身的项目管理团队。而PMC(项目管理承包商)由于自身综合能力限制及国内市场环境条件也愿意让业主参与其中，这样有利于沟通、协调，在重大问题上能够快速达成谅解，有利于今后的竣工验收。

因此业主+PMC管理模式在国内工程建设项目中主要采用业主驱动型的IPMT管理模式，业主在设计方案确定、设备采购、承包商选择、工程款支付上具有决定权，这样充分体现了业主的意愿和PMC(项目管理承包商)的管理优势，便于沟通和协调。同时在工程项目索赔管理中,由于PMC（项目管理承包商）具有较强的商务、保险、风险控制经验，可通过有效的沟通、协调、预警机制来解决各种矛盾和纠纷，通过求同存异保证工程项目参与各方的利益最大化。此外PMC（项目管理承包商）具有的设计能力,也能在设计环节把设计不能满足要求等技术风险降低到最低点，使得PMC（项目管理承包商）在获得合理利润的情况下，也会为业主降低造价，使业主可以减少投资失控的风险。

5 业主+PMC管理模式中PMC(项目管理承包商)与各方关系：

PMC（项目管理承包商）在以项目为中心的各种关系中，居于中心地位，直接面对业主、政府、工程监理、专利商、EPC承包商、项目所处环境的利益相关方等各类项目干系人，通过跨部门、学科的人员协同工作全过程、全方位地管理建设工程项目。PMC（项目管理承包商）与业主是合同关系，与政府是配合与被管理关系，与项目所处环境的利益相关方是配合与协作的关系，与其他各方是管理的关系。

5.1与工程监理的关系：

PMC（项目管理承包商）和工程监理都是拥有相应资质的企业，通过与业主签订委托合同，代表业主对项目进行管理。从管理和过程看，PMC（项目管理承包商）全面负责对工程过程控制及组织、协调等工作，还代表业主负责许多外部与内部的联系、协调工作，管理涵盖了项目管理的整个过程；而国内工程监理目前仍以施工阶段监理为主，侧重于工程内部的“四控两管一协调”，对融资规划、招投标、工程初步设计（基础工程设计）和开车等管理方面涉足较少。从管理范围和职能上可以看出：工程监理是PM（项目管理服务）的初级阶段，PMC（项目管理承包商）管理囊括了工程监理的全部工作。

建设部《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)中指出“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受到业主的委托进行项目管理，业主可以不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利承担监督责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当委托监理。”从中可以看出PMC管理模式侧重于利用设计优势和管理标准和程序对项目的全过程进行有效的管理和控制，选择PMC（项目管理承包商）是业主行为和市场行为；而工程监理一般在工程项目建设的过程中承担的是法定监督责任，是根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程合同所进行的旨在实现项目投资目的的微观监督活动，因此选择工程监理不仅是业主行为还是法律制度的强制要求。  

 在国内工程项目具体实践中PMC（项目管理承包商）全面负责工程项目管理，同时监督工程监理依照《建设工程管理规范》、监理合同、经批准的监理规划和细则实施施工管理(包括工程QHSE管理、工程进度管理、工程投资管理、合同管理、信息档案资料管理等)。PMC（项目管理承包商）向工程监理提供项目标准化指南、配置管理知识库、过程测量数据库、问题与缺陷管理数据库、项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面）等组织过程资产及事业环境因素为支撑，指导工程监理对工程项目承包商实施具体的管理、监督活动。

5.2与EPC承包商的关系：

EPC也可称为项目总承包，它一般是在业主完成项目定义或基础设计之后，通过合同的形式明确业主的基本要求和承包商的工作范围以及双方的责任和义务。EPC承包商是项目执行及作业的主体,另一方面EPC承包商是在通过自行组织、自行实施、自行验证过程的方式来实现工程项目管理的。

由于工程项目的日益大型化、一体化以及项目管理的专业化，使得业主对EPC承包商项目管理的过程监督检验和控制评价、合同执行过程缺乏行之有效的过程监督检验和控制评价机制；合同执行的结果就完全取决于EPC承包商的诚信和其项目管理水平，如果出现项目管理失控就会给业主造成无法挽回的损失。

在业主+PMC管理模式下，虽然EPC承包商和PMC之间没有合同关系，但通过与业主的合同的管理委托使PMC与EPC承包商之间，建立一种管理和被管理的关系。EPC承包商是项目执行及作业的主体，PMC是业主对项目行使管理的代表，同时PMC又是这一阶段EPC承包商同业主进行沟通和联系的纽带和桥梁。

在国内工程项目具体实践中PMC主要利用合同条款和完善的管理制度对EPC承包商进行规范管理、有效控制，运用各种管理措施充分调动EPC的工作自主性和积极性；对EPC承包商管理的重点是：组织机构、管理程序、界面管理、配合及协调、QHSE管理、文函往来等。

6 业主+PMC管理模式实践中存在的问题：

6.1业主+PMC管理模式中的IPMT团队成员大多来自生产运行部门、设计单位、EPC总承包单位，更熟悉执行层面的EPC管理模式。由于固有经验限制没有真正转换为从业主角度来思考如何管理项目；另一方面由于不熟悉管理层面工作，没有跳出EPC的局限来从宏观上策划、协调、管理项目。

6.2业主+PMC管理模式中的IPMT团队中部分团队管理成员主动工作不强，等汇报、等领导提醒；只会发现问题，不去想办法解决问题；遇到问题就事论事，不懂得举一反三，不能及时采取纠偏措施，导致同样的问题不断出现；不懂层级管理，只会“管事”，不会“管人”，无法掌控全局；管理无深度，指挥无章法。

6.3国内大部分PMC（项目管理承包商）由工程公司、监理公司转化而来，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性，管理人员固守自己传统的工作方法，做不到业主+PMC管理模式要求的统一程序、统一方法和统一规定。PMC除缺乏融资、谈判、风险控制等方面的专业人才外，还缺乏熟悉国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才。

6.4国内大部分PMC（项目管理承包商）项目管理技术较为落后、缺少过程定量分析及风险控制手段；信息管理和信息处理能力弱，对先进的项目管理工具、项目软件的掌握程度不足；例如电子文档管理系统（EDMS）、工艺设计流程图（PEFS）、三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 不能完全掌握和使用。

6.5业主认识不足，习惯立足自身。国内典型的PMC管理模式少，IPMT以业主驱动型模式多。业主方习惯于以内部职能部门为主线搭建项目管理结构，部分职能部门还强调部门负责制来强化部门意识，各职能部门之间制约因素较多。在项目实施过程中，项目管理目标全部散化为专业标准、部门要求和专业管理追求，规划控制各自为政，将各部门的分工异化为监督与被监督的关系，没有了统一分工，更多的是“五官争功”，缺乏将各专业目标贯穿起来的项目核心管理主线。管理过程中部门及专业凌驾于整体、凌驾于成本、进度的状况频繁发生，一体化管理团队执行力薄弱，直接影响项目整体管理效率。

6.6国内配套的政策不足，PMC（项目管理承包商）发展方向不明确。建设部于2003年2月颁发了《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)、2004年11月出台的《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号），上述两个文件仅属于指导性文件、法律层次较低，PMC（项目管理承包商）还没有明确的法律地位。由于配套政策的不足和缺乏政策及法律引导和规范，致使部分不具备相应工程设计资质的项目管理企业（如监理公司）参与到项目管理承包中；项目管理企业从PM(项目管理服务商)转变为PMC(项目管理承包商)的内在驱动力和外部推动因素不足，导致PMC（项目管理承包商）发展方向不明确，不利于业主+PMC管理模式在国内的推广。

7 职能型IPMT（IMT）管理模式下PMC管理的注意事项及策略：

目前业主+PMC管理模式在国内还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理模式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主+PMC管理模式中业主对PMC（项目管理承包商）的定位是PMC管理工作开展的基础，同时也决定了PMC（项目管理承包商）的管理范围和力度。在现阶段业主通常选择IPMT管理模式参与项目管理，由于业主在整体项目管理及IPMT中处于主导地位，在这种模式下PMC（项目管理承包商）应重点考虑如下事项：

（1） 业主方对PMC的态度；（2） 采用IPMT方式，如何在业主方主导下的IPMT中发挥PMC管理优势 ；（3） 如何做好项目的风险提示，规避管理风险；

（4） 如何发挥EPC和监理单位等参建单位的管理职能。具体策略如下：

（1）从项目伊始就要厘清业主+PMC管理模式下各部门的“权利清单”和“责任清单”，少提倡监督与被监督，多提倡人人都是战斗员、没有督战队只有冲锋队的团队理念。应以进度目标整合施工、QHSE、采购、设计等工作，各部门的工作应以总体进度为核心进行分解、推行5W1H分析法，落实应该干的理由、应该干什么、应该在那干、应该何时干、应该由谁干、应该怎样干，杜绝有利益就管理、无利益就推脱的现象发生。只有这样才能真正实现一体化管理，也才能杜绝质量、安全、进度谁更重要这样奇怪问题的产生。

（2）应与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,明确管理关系和管理层次。只有这样才能够与业主保持步调一致，也才能在管理中避免相互扯皮、职责不分的现象发生，减少管理资源的浪费和防止不必要的协调工作增加。

（3）在管理过程中要时刻体现出PMC所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。

（4）牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。按照“规范程序、整合资源、统一认识、超前预警、管控质量、建设安全、施工文明、掌控全局”的总体方针和“团队、管理、市场、安全、质量”六个管理理念，在建设工程项目实施过程中的不同阶段, 向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC的信任。

（5）建设工程项目存在着价格风险、进度风险、合同风险、观念滞后风险、质量风险、HSE风险及其他风险等，PMC在安全、质量、投资等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。

（6）以管理策划、服务和支持为主要内容，将“换位思考、同创共赢”作为处理各方关系的出发点，团结、依靠项目各参建单位，给项目提供了尽可能完善的建设条件。

（7）在管理过程中要变被动接受为主动管理,主动提出标准、程序和要求。不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的程序和要求。

（8）PMC管理最终的目的是确保业主项目目标的实现，因此要调动起EPC承包商和监理单位的管理积极性，并帮助他们提高管理水平。EPC承包商和监理单位是项目的最终执行方，没有执行再好的建议也白费；要把握好管理和执行的界限，防止出现PMC管理陷入繁杂的事务中不能自拔，而削弱了对项目的宏观管理。在具体管理工作中坚持计划—实施—监督—改进的良性循环，通过抓好监理和EPC承包商，实现对施工单位的有效控制，实现IPMT(业主+PMC）、监理、EPC承包商的三个层次的科学管理，杜绝IPMT、监理靠前指挥、管理施工单位，而EPC承包商作壁上观的怪相。

（9）分级管理是细分职责、掌控全局的关键。在业主+PMC管理模式下，各层级在现场施工管理中都是全程参与，分级管理是划分各层级施工管理重点、杜绝管理死角，实现质量、安全、进度目标的最佳手段。业主+PMC管理模式下业主方项目管理的重点是EPC承包商而不是EPC承包商下面的施工单位；在对EPC承包商服务的同时更要关注分级管理、严格的分级管理才是发挥EPC承包商主观能动性的最佳手段。以大体积混凝土质量控制为例，质量控制分级管理详见下表：

(10)针对项目执行过程中不同阶段要考虑的因素，为提高工作效率确保管理有效，在具体工作中推行5W1H分析法，详见下表：

(11) IPMT管理团队属于知识、经验密集性管理团队，个人能力专业化的程度是提升综合管理素质、实现工作范围上下延伸的基础。因为任何一个专业都有自身的一套完整体系，以比较冷门的无损检测专业为例，也有设计阶段（设计选择无损检测方法），也有采购阶段（无损检测方法所要求的检测设备种类、数量、到场时间），也有施工阶段（无损检测工作的总体安排与具体开展），也有质量控制（评片合格率），也有进度要求（有多少检测量，需要多长时间），也有HSE要求（检测环境是否符合要求，是否需要隔离、警戒、搭设操作平台）,也有综合协调（与焊接作业协调无损检测的位置和时间，与防腐专业协调防腐进度安排），也有变更（无损检测方法的变化）等。当任何一个专业的员工将本专业的完整管理体系融会贯通后，再从事跨专业管理就是触类旁通、水到渠成的事情。因此要从招聘源头把好人员选用管、以个人专业化程度进行人员选用，只有夯实专业化这个基础，才能实现从“做专家“到“做全才”跨越，才能站在项目大局的立场上思考问题，用科学的管理思路把握住项目管理的重点与节奏，做到纵览全局、因势利导，实现从“具体事务的执行者”向“管理服务的合作者”方向转变，实现从只会“管事”到又会“管人”的理念转变和管理跨越。

8 结论和展望：

业主+PMC管理模式是我国项目管理的必然的发展趋势，需要在实践中不断完善和发展。随着我国工程建设领域市场化的完善，PMC（项目管理承包商）不断增多，PMC（项目管理承包商）在自身组织结构及管理体系、项目管理过程中的集成和并行、项目管理技术和手段等方面的不断完善。业主+PMC管理模式所具有的控制投资、保证进度、提高质量、减少索赔、降低风险等特点，将会给建设工程项目的参与方带来显著的经济效应和社会价值。

（作者：中国石油工程建设公司云南PMC项目部 高 凯）