作者：汪明达

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对标补短，敏捷改进，小步快跑

对标国际一流水准，

精准梳理市场经营、项目管理、

安保能力、属地化运作等方面可提升的空间，

制定快速调整规划。

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时值新冠疫情全球肆虐，对全球政治、经济和国际工程承包行业带来极大的冲击，可以预见在后疫情时代，全球工程承包市场的格局将发生巨大的变化，而市场将会被能快速适应形势变化的企业所占据。通过开展对标对表，一方面能够洞悉国际领先企业的发展逻辑和运行规律，另一方面也能参考同质类企业在处于类似发展环境和发展阶段所采取的有效战略举措和应对方法。从而为我国企业科学地制定“十四五”战略规划，实现弯道超车而奠定基础。

2019年12月，在国资委组织召开的中央企业负责人会议上，明确提出“要全面对标世界一流企业，找准短板差距，打造世界一流企业”。从对外承包工程行业的角度来看，对标所对的是“高质量”发展的坐标系，对表是与标杆企业的“战略表”“指标表”和“时间表”对照，目的在于提升发展质量，加快转型升级，打造一批国际一流企业。

从我国对外承包工程行业的发展阶段来看，各企业在“十三五”期间，明确提出打造世界一流企业，部分企业随即着手开展对标工作，目前行业企业多数从发展环境、发展战略、组织架构、经营指标和重大举措等五个方面进行梳理，通过全面、系统地对比和分析，评估国际领先的工程承包企业为应对形势变化而采取举措的有效性，为优化自身发展策略，提高发展质量提供借鉴和参考。

国内企业开展对标对表现状

目前国内企业开展对标对表工作主要包括以下四个方面的内容：对标企业选取、对标维度选取和有效性分析、指标数据的搜集与对比和对标结果的提炼与运用，具体如下。

一、对标企业的选取

从对标工作全周期来看，对标企业的选取，是最为重要的工作。一般来说，选取对标企业要包括本行业（系统）优秀企业、国内外同行业优秀企业、某一区域（国别）具有明显优势的企业和某一行业发展模式先进的企业。在此基础上还要细分为三个小类：一是与目前公司主营业务、发展模式和整体规模相近的企业；二是以全产业链模式开展业务的企业；三是要与公司未来改革发展方向、战略定位和目标规模相近的企业。对标企业选取6-8家为宜，再进一步锁定2-3家重点对标企业做专题研究，分别为行业标杆企业、同质化程度最高的企业和成长性最强的企业。

以葛洲坝国际业务为例，结合自身所处的发展阶段和面临的不同发展环境，从商务部发布的《我国对外承包工程新签合同额（完成营业额）前100强企业》、美国《Engineering News Record》公布的国际承包商排名及美大、亚洲、非洲等区域主要建筑企业排名等材料中，选取如德国Hochtief、法国Vinci Group、意大利Salini Impregilo、日本大成建设、美国Flour和西班牙ACS等企业作为对标企业。在此基础上，进一步选取盈利能力较强的法国Vinci、同质化程度较高的意大利Salini和近年快速增长的美国Flour进行专题研究。

二、对标维度的选取和有效性分析

确定对标企业之后，要结合企业自身的战略目标、发展方向和需要通过对标解决的问题，梳理开展对标对表的维度。从国际业务的角度来看，可分为指标类维度和非指标类维度两种，指标类维度指可进行定量的维度，一般要涵盖国际业务经营规模、国际业务经营潜力（趋势类指标）、国际经营指数、现金流情况、盈利能力等方面。非指标类维度指只能通过定性的维度，一般要涵盖公司发展历程、组织架构、业务板块、商业模式、项目特点等方面。指标类维度与非指标类的维度要在时间顺序上保持一致，以便通过各类指标的变化情况，能够判断过去某一时间节点，所选取的非指标措施是否有效。关于对标维度选取的有效性，以法国Vinci为例，Vinci营业收入和利润主要来源于特许经营和承包工程两个板块，其中承包工程板块以建筑为主，能源和路桥次之。主要原因在于Vinci开展特许经营投资需长期占用大量资金，虽然未来具有较强的盈利能力，但短期营收和利润难以得到有效的保障，所以Vinci需要短期能够形成稳定收入，并且资金投入相对较小的“短平快”项目作为补充，工程承包板块中以建筑类项目最具优势。能源类项目因其占用资金较大、周期较长一直位列建筑之后。因此多年以来，Vinci经营模式一直都是特许经营和建筑两个板块“双轮驱动”，带动能源、路桥等板块的发展。2016年Vinci嗅到全球能源革命带来的机遇，在2017年一年之中，并购了34家能源企业，通过开发新能源业务扩大其能源板块，通过一系列卓有成效的改革，能源领域的市场份额实现快速增长，在2019年ENR公布的数据中，Vinci在能源板块首次位列第二位。

通过上述案例可以得出结论，Vinci通过并购快速进入新能源市场的战略选择是有效的。在对标的过程中，应将与新能源领域相关战略目标、实施举措和经营指标作为一组有效的对标维度，进行重点地研究。

三、指标数据的搜集与对比

对标有效维度选取后，就要解决资料来源的问题。根据资料来源，可以分为包括全球共性来源、中国共性来源和个性来源三类。不同来源的指标应用于同类企业的对比，如国内外企业间的对标应采用全球共性来源的资料，以ENR每年发布的数据为准，包括国际承包商排名、各区域市场企业排名、各业务领域企业排名和国际营收占比等指标，还可根据历年数据计算得出各企业排名变化、各项指标平均增长率、企业区域市场轮动和各领域企业排名变化等。如国内企业间对标应采用中国共性来源，以商务部合作司在“走出去”公共服务平台上发布月度和年度资料为准，包括各企业年度新签合同额和完成营业额、各企业签约和营收占“走出去”比重等，还可根据历年数据计算各企业签约、营收增长率、签约转化营收效率等指标。个性来源主要为各企业年报和官网发布各类信息等，通过企业年报，可进一步了解到各企业的签约和营收业务的划分、区域的划分等。基础数据和信息的搜集，一方面是为了客观的了解各企业生产经营情况，另一方面也可以通过数据和信息的变化，分析出对标企业未来的发展方向和实施路径。

以2019年ENR公布数据为例，在与世界一流企业对标的过程中，一般会对比国际化经营指数，所谓国际化经营指数计算方式可以理解为企业来源于海外的业务收入占总业务的比重。ENR资料显示，全球工程承包类企业的国际化经营指数大体可以分为三个梯队：第一梯队以德国Hochtief、西班牙ACS等企业为代表，其国际化程度在80%-90%之间；第二梯队以法国Vinci、美国Flour、中国交建为代表，其国际化程度约为30%-40%之间；第三梯队主要以日韩企业为代表，其国际化程度集中在5%-10%之间，中资企业除少数几家位于第二梯队之外，多数企业位于第三梯队，国际化经营指数与欧美工程承包企业相比较低。可以预见各企业在“十四五”期间，必定会提升其国际化指数水平，尤其是在后疫情时代，提高属地化和本土化程度已经成为构建企业核心竞争力的重要组成部分。各中资企业已陆续推出各具特色的“属地化”行动方案，由“编队出海”快速向“属地作战”转变。通过对标对表既能够了解与我们同处一个梯队的Vinci、Flour的属地化路径；又能学习处于领先地位的Hochtief、ACS本土化发展的先进经验。

四、对标结果的提炼及运用

通过指标类和非指标类的对比，往往会形成较多的初级结论，如何将初级结论转化为符合企业本身的改进线路，则需要将对标结果进行提炼，才能将结果转化为良好的实践效果，往往是对标对表工作的核心所在。提炼需要依靠经验丰富的决策者，通过大量的初级结论和数据材料，形成对发展环境更为准确的认识，主要体现在以下三个方面：一是了解外部形势的变化，尤其应对第四次工业和能源革命、后疫情时代世界格局变化这类共性的问题；二是紧跟行业发展的周期，按照行业发展规律办事，成功的经验在类似的背景下往往具有一定的可复制性，正如Hochtief在1973年的石油危机中，凭借其设计和服务板块的输出，反哺拉动施工板块，使其国际经营指数由1976年的20%上升至1980年的55%，与现在的环境相比，具有很强的借鉴意义。三是有助于企业选择最适合自身的发展路径，对标的最终目的，是参考其他企业好的做法，结合企业自身的发展实际，归根到底是要开创适合企业自我发展的道路。

在对标过程中，最大的一点体会是，从企业全球化的角度来看，没有最好的发展模式，无论是ACS的多元化、Salini的专业化还是法国Vinci的高盈利模式，都是在特定环境下，选择最符合当时企业发展阶段的战略选择并获得了成功。但也会有部分企业因为盲目跟风，选择了超越其发展阶段和能力的战略，最终造成了失败。

如何做好“走出去”企业的对标工作

2018年，习近平总书记提出“一带一路”由大写意进入工笔画阶段。这是我国对外承包行业历史上的一个重要的里程碑，标志着中国企业快速由“高速度”发展向“高质量”发展转变。2020年作为编制“十四五”规划的元年，通过对标对表，对企业加快转型升级和提高经营效率至关重要，下面就开展好对标对表工作有如下五点建议。

一、完善对标对表工作的顶层设计

开展对标对表是一项系统工作，首先要将对标工作纳入企业日常管理之中，尽快完善开展对标管理的工作机制；其次要组建专班，负责对企业所面临的外部形势和自身优劣势进行系统的梳理；最后要加强对标结果的运用，将对标结果与公司战略发展方向密切结合，以及时调整发展战略，做到“知己善用”。

二、建立对标企业信息数据库

完备的信息数据库是开展对标工作的重要基础，首先要科学地选取对标企业，对标重点企业进行分级分类管理，从而有效地避免“对而无用”的情况；其次要密切关注国际组织、行业协会和对标企业发布的各类信息、报告和资料，按照有效对标维度归纳整理；最后要加强各类信息的提炼、总结和更新，保证信息及时性和有效性，做到“知彼细心”。

三、探索最符合企业发展逻辑的分析方法

一般来说，对走专业化路线的企业采用定性与定量结合分析法，综合竞争类企业则采用聚类分析法。但因各企业自身情况不同，要将分析方法与企业自身情况紧密结合，灵活选取合适的统计学方法进行分析。

四、建立并宣传对标文化

对标蕴含的企业文化就是学习的文化。通过建立对标文化，形成“外化于形、内化于心”的学习意识，使全体员工意识到，标杆的意义在于激励，对标的目的在于提升，从而不断提升工作质量、提高工作效率和创新工作方法，促进企业实现高质量发展。

五、加大企业间对标对表交流的频次和力度

客观来说，目前中资企业虽然总体规模在全球处于领先地位，但是发展质量较欧美企业稍逊。中资企业间应加大对标经验交流和分享的频次和力度，打造发展优势、选择合适路径，以提升中资企业的整体竞争力。

（作者单位：中国葛洲坝集团国际工程有限公司）