0 引言

沙特阿美MGS二期EPC项目(以下简称MGS二期)是中国电建集团山东电力建设有限公司(以下简称山东电建)与沙特阿美石油公司(以下简称阿美)合作的典型设计-采购-施工(Engineering Procurement Construction，EPC)工程项目，是“一带一路背景下国际合作的代表项目。山东电建经过几年的转型升级，成功地从电力建设行业转向石油天然气行业，在燃气增压站项目的执行和管理方面积累了丰富的经验。MGS二期在项目的执行过程中，打破传统的全权委托分包模式，采用山东电建完全自主的分包模式，在项目管理、商务经营等各方面实行一系列精细化管理，对于其他同类项目的实施具有重要参考意义。

1 沙特阿美MGS二期EPC项目概况

MGS二期BGCS#1号站占地约89万m²，建成后，将使天然气输送能力由每日2.72亿m³提高到3.55亿m³。项目主要工程量包括主设备由六台GE产燃气压缩机(五用一备)、一套火炬系统及黑粉设备组成；电气、仪表、通信电缆共计约220万m；地下管道2.7万m，地上管道5.3万m，共计8万m管道，其中地上管道焊接量为1.1万m径；钢结构10880t；混凝土57000m3；总建设工期为35个月。

2国际EPC工程项目管理内容

EPC总承包，是相对于施工总承包而言的，承包内容除施工之外，还包括设计、采购、预调试等，即传统意义上的交钥匙工程。在这个过程中，总承包方要对工程的质量、安全、费用和进度进行控制。

MGS系统，即Master Gas System，是由阿美运营的当今世界上规模最大的天然气采集和处理系统之一，MGS二期是该系统的第二次扩建，是沙特王子提出的“2030愿景”的重要部分，该项目的顺利执行，能够有效提升沙特石油及天然气的输送及出口能力，对沙特国家特别是沙特西部经济发展有重大意义，因此，该项目受到了阿美乃至沙特国王的重点关注。合同分为OOK(Out of Kingdom)及IK(In Kingdom)两份，OOK合同主要涉及该项目的E和P部分，即项目的设计和采购，IK合同只涉及项目的C部分，除此之外，还包括项目的预调试部分及调试配合工作。就MGS二期而言，项目执行过程中既要做好项目的设计、采购、施工和预调试等方面的管理工作，还要做好项目的团建设、商务经营、进度、安全及质量控制、资金风险控制、文件信息控制等其他方面的管理(图1)。

图1 MGS二期项目管理内容

2.1 EPC过程管理

2.1.1设计管理

在EPC模式中，E不仅包括前期设计院的主体设计工作，还包括设备材料供货商的厂家文件审阅批复，以及施工及预调试过程中出现的设计相关问题的解决，是EPC项目总承包的龙头；设计团队的人员配置和水平、设计内容的优化和变更等，都会影响和制约后续采购、施工及预调试工作。设计工作贯穿整个项目执行的全过程。

(1)设计团队的选择和人员构成。标准严苛是阿美项目的重要特点之一。阿美有自己独立的规范和标准。自前期工程设计(FEED)验证开始，所有参与设计管理的人员就应该详细审读合同文件和设计方文件，深入了解项目所在国的法律、法规及相关政策，并且对设计团队的整体水平有较高要求。转置合同是阿美项目的一个重要特点，在EPC项目总承包合同签署之前，业主方阿美已经就大型核心设备与其批准的供应商签订了采购及服务合同，EPC合同签署之后，业主会将此合同转置到承包方，由承包方进行采购过程的执行和控制。MGS二期EPC项目的转置合同是与GE签订的燃气压缩机合同，GE设计文件的审查，尤其对于来往澄清文件、规范适用性和供货界面等方面，都对项目的设计管理团队提出了较大的挑战和要求。

MGS二期选用了英国的ATKINS设计院，ATKINS设计院参与了沙特阿美MGS一期EPC项目的设计工作，对阿美的行业标准比较了解，具有丰富的阿美项目设计经验，在项目实际的设计管理过程中发挥了重要的关键性作用。同时引入中石油管道局设计院，以增加设计资源，与国外设计院形成竞争，防止项目后期ATKINS撤离及现场工代、设计变更发生问题及新增设计委托出现要价高的现象，旨在控制成本。

(2)设计优化和变更。前期FEED文件中，部分设计方案套用标准较高，或与实际地理勘测不符等，结果造成现场施工难度较大而且成本较高。设计团队在研究相关阿美规范和标准后，在符合阿美规范要求的情况下，进行设计方案的优化，降低施工难度，节省成本，加快项目进度。MGS二期对设计进行全过程管控，提出设计优化项目共计22项，累计节省项目费用1258万美元。同时在设计管理中，还本着互惠互利、友好合作的原则，在仔细研读合同及相关规范的基础上，结合现场实际情况，积极提出负向变更，既为业主节省了成本，也使自身获得了效益。

2.1.2采购管理

采购管理是EPC项目的关键环节，影响着项目设备材料的交付，该项工作贯穿于整个项目实施的始终，是项目顺利执行、完美履约的重要保障。广义的工程采购包括材料、设备、劳务、服务等各个方面。保障采购进度及质量，控制好采购整体费用，不仅能促进和保证项目整体进度，而且会降低时间和人力成本，对项目成本控制产生重要作用。为保障采购工作和设备催缴工作的顺利开展，项目从以下几个方面进行了管理和监管。

(1)严控采购流程，掌握并控制好每一个环节。阿美项目的采购流程极其复杂，每一个采购包都必须经过MR编制及业主批准、收发标、技术标评标业主批准、推荐信及业主不反对信函、合同签订等环节。其中收发标厂家必须是业主认证的供应商，部分设备材料的认证厂家会出现只有一家或者几十家的极端情况，给采购谈判带来极大困难。为此，要实行采购审批流程化，规范采购程序，提高工作效率。

(2)催缴方式多样化，助力设备材料及时到场。首先，定义关键周期设备、明确采购催交重点等措施，确保设备、材料及时到货；其次，借助各方力量，给供应商施加压力，加快设备生产过程、缩短运输周期。在MGS二期中项目领导亲自带领采购部催交人员与厂家召开高层会谈，协调解决合同执行过程中的技术、商务、进度等各类难题，邀请业主方项目经理、公司领导等前往厂家催缴，逐条落实存在的问题与制约进度的因素，并逐个解决，这对难度较大的设备(如UPS、PSA、RO、P&M)的到场产生了立竿见影的效果。

2.1.3施工及预调试管理

(1)根据项目特点，优化施工工序。MGS二期管道焊接量多达1.1万m径，在管道施工中采取了管道工厂化预制的策略，大口径管道在当地专业工厂预制，小口径管道在现场设立预制车间，大大提高了管道安装速度和效率。同时还采取了基础提前预制、优化电缆分支桥架基础施工、优化排水沟施工工序等，为施工赢得了时间。项目部根据站点多且比较分散的特点，实行领导班子贴身管理制，项目班子成员分管不同站点或专业，每周向项目经理汇报工作进展情况，每月汇总形成月报汇报给公司总部分管领导。除此之外，为加快施工进度，项目部先后制定实施了分包单位月度绩效考核，成立联合电仪团队，促进电仪施工，成立突击队，重点突击剩余工作等，较好地推动了现场施工工作。

(2)预调试自主执行，培养预调试团队。MGS二期在借鉴其他项目预调试经验的基础上，采取预调试自主执行模式，引进有经验的社会预调试人才，借鉴外籍预调试管理经验，注重人员的培养和锻炼，形成了一支既有经验又有活力的预调试团队。

2.2项目经营管理

2.2.1团队管理

国际EPC工程项目，特别是“一带一路”背景下的国际EPC工程项目，除了具备国内EPC项目的特点之外，更具有国别和地缘政治特点，因此“一带一路”背景下的国际EPC工程项目，其项目管理团队必须要体现国际化和属地化特性。MGS二期管理团队中，外籍员工的比例在70%以上，遍布设计、催交、质量、施工、预调试、商务、控制等关键岗位，设计经理、质量经理、预调试经理均为外籍员工。同时，结合业主阿美的沙化要求、当地劳工市场及项目接口多的特点，充分利用GRO、沙化HR、沙特籍工作票开票员和接收员等，做好与当地政府及阿美现役场站的沟通管理，均取得了很好的效果。

2.2.2商务管理

保住经营成果，赚取利润是企业经营和管理的目标之一。国际EPC工程项目往往受到合同范围内工程量前期预计不足、工程执行过程中管理不善、项目所在国劳务政策及税收政策变化、分包单位经验不足、材料设备供应不及时等外部因素的影响，这些直接影响企业的经营利润，所以作为项目执行的主体，项目部层面的经营管理尤为重要。MGS二期通过制定与实施一系列经营管理措施，包括分包单位月度考核、项目部月度绩效考核、项目部成本考核激励办法、成立分包结算管理小组等，将其贯穿于整个项目执行的始终，最大限度地保证了项目经营成果，为公司争取了最大利益。

2.2.3进度管理

项目进度控制包括进度计划的编制、实施、跟踪监测、分析，并在出现偏差时做出调整。在EPC项目总承包模式下，进度控制贯穿于从投标、设计、采购、现场施工到项目最后阶段的预调试及试运行整个项目周期。项目进度能否得到有效控制会影响项目最终能否成功履约，更会影响项目的经济效益，还会影响公司市场机遇，甚至会影响公司的形象，对于国际EPC工程项目更是如此。所以项目进度的有效控制不仅能给项目本身带来最大的经济效益，而且会提升一个公司在国际上的形象。项目进度管理从流程上分为计划的编制、跟踪及控制三个阶段，三个阶段紧密相连，相互促进，相互制约。

2.2.4安全质量管理

按照主合同关于质量控制的要求，质量管理涉及采购质量控制、施工质量控制和质量保证三个方面，并进行相应的人员设置，确立了“精细化”质量管理思路，举行各种质量培训，对质量验收程序、各专业验收注意事项、内部报验单制度、内部不符合项等进行专项培训。沙特阿美对分包单位质量人员、质量标准要求苛刻，检查严苛，且阿美质量部不受阿美项目管理，是阿美项目质量管理的一大特点和难点。MGS二期EPC项目质量PQI指数一直保持在94%以上，最高达到98.3%，远超阿美其他项目水平。注重质量管理的同时，项目人员牢记安全底线，制定了安全生产责任制，形成了自上而下，全员参与的安全生产管理，完善了各种安全管理制度，通过各种安全培训交底，确保了项目安全平稳。

2.2.5资金风险管理

稳定的现金流是项目顺利开展的重要保障。MGS二期EPC项目根据预测情况提前制订项目未来融资计划和付款计划，为项目提供稳定的现金流。每月召开两次项目内部资金会，根据会议确认的付款计划，协调安排各分包商和供应商的资金支付。每月上报总部有关项目整体三个月的滚动资金计划，为总部资金使用效率最大化提供依据。

2.2.6文件信息管理

文件信息管理是国际EPC工程项目管理至关重要的组成部分，涉及EPC项目的各个环节和专业，可为其他部门日常工作提供最基本的信息和辅助，但在实际项目执行中往往得不到足够重视。文件控制管理应与国际化接轨，紧跟时代科技发展的要求，特别是对于国际型大企业，在改制重组的大环境下，文控管理软件的使用势在必行。MGS二期供应商文件管理采用了ACONEX管理平台，大大提高了供应商文件的传送和审批效率；重视文件控制的培训，特别是对于新加入项目的员工，基本的文件控制管理的培训帮助他们快速适应新的岗位，了解工作流程；注重文件分发和接收的时效性和针对性，做好各种分发接收记录，从而方便后续的跟踪和查找。

3结语

EPC模式是国际工程项目承包的主要模式之一，其管理难度和执行难度大于其他承包模式。在国际EPC工程项目管理中，还存在过程管理脱节、商务经营管理不完善等诸多问题，本文介绍的MGS二期的项目管理经验和方法，旨在为同行提供一定的参考和指导，从而使同类项目达到缩短项目工期、节省项目成本、树立及维护企业品牌，促进“一带一路”下的国际合作，更好地实现合作共赢的目的。

（来源：项目管理技术2020.02，作者：中国电建集团山东电力建设有限公司范磊、于江强、黄付帅）