中材建设以全球竞争力为基础的国际市场属地化经营模式(上)
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一、属地化经营内涵
国际工程属地化经营内涵:在充分了解和掌握具有一定经济体量的国际工程所在国的企业经营与项目实施环境后,在该国以分子公司为载体,以在手项目为支撑,实施管理、资源属地化,以提高效率,P制氏成本,规避各类经营风险,塑造精品工程提升市场知名度,提升市场竞争力;市场营销属地化,立足主业、深耕细作,形成规模效应;以项目规模化为支撑,孵化相关多元项目,提高多元化国际工总承包项目资源整合能力,打造公司新的竞争力,实现分公司可持续发展。
属地化经营是发达国家国际工程承包商的通行做法,也是企业国际化向深入发展'更高层次发展的必然途径。近10年的创新管理和高速发展,中材建设从国内水泥建设市场的一支铁军逐渐蜕变为在国际水泥建设总承包领域与FLSMITH、FCB等欧洲传统知名公司展开全面竞争的中国公司领军者,其品牌在国际市场享有非常高的知名度。公司按照区域化、规模化、集约化的原则,实现资源共享、管理互通,强化顶层设计,加强适应性组织建设,对组织结构和功能体系进行创新性调整和持续性优化,在责任区域成立12个属地化经营公司,形成亚欧美非全球化布局,打造核心利润区。
二、属地化经营目标
(—)公司定位
公司全面贯彻落实中国建材集团战略、文化、方针、管理原则、经营措施,坚持“稳中求进”总基调和“高质量发展”,以创新提升为动力引擎,坚持效益优先、效率优先,按照集团工程业务板块“水泥工程+”的业务定位,传统水泥工程做优、多元工程做大、产业发展做强,全力推动公司高质量发展。
(二)属地化公司定位
属地化公司作为区域唯一代表,定位于经营单元和利润中心。管理人员转变思路,实现从管理到经营,聚焦市场,发力经营。做好属地市场商情调查,系统、准确地了解经营环境,以契合市场实际情况的方式进行市场开发和项目策划与运作,以创造价值为属地化公司经营的终极目标,成为公司可持续发展的新增长点。
(三)属地化经营目标
第一步"生存阶段":了解当地法律法规,围绕公司的三足鼎立业务分析适应当地市场,探索经营渠道,调整经营策略,寻求发展机遇,生根属地市场。
第二步"发展阶段":借助当地主流媒体、展会和打造当地具有影响力的项目等模式提升属地化公司知名度,寻找市场突破口,占领市场份额,规划长远发展,培养当地管理人才,提高竞争创效,深耕属地市场。
第三步"塑品牌阶段":明确经营优势,提高核心竞争力,建立成熟的营销网络和产业链的全面延伸,进一步提升当地市场占有率和利润总额,打造优质的企业品牌,扎根属地市场。
三、创新点及重点举措
通过努力实践,阿尔及利亚区域市场成为中材建设业务开展的重点区域,效益在国内同行业间名列前茅,为中材建设的发展和转型探索出了成功经验,创新点及重点举措如下。
(一)管理属地化:以发展为中心,大力推进组织精健化
1.就地转型,开展属地化经营
2015年初,中材建设提出阿尔及利亚区域以分公司为载体实施区域化经营战略的思路:就地转型,长期扎根、精耕细作,实现人才的本土化,管理的国际化,经营的多元化,采用适合自身发展的区域化经营策略,增强属地市场的竞争优势,扩大市场份额,提高竞争创效的能力。
2017年5月,中国建材集团曹江林总经理在中材建设阿尔及利亚项目调研时指示"集团工程企业在有条件和市场前景良好的境外市场,要留下精干的经营管理人员、足够的启动资金、适量的工机具,就地转型开展属地化经营"。
中材建设积极贯彻落实集团领导指示,结合企业发展实际,全面有序推进属地化经营战略,加快企业转型升级和高质量发展。属地化经营是支撑公司高质量可持续发展的一项长期经营战略。同时,中材建设就阿尔及利亚属地化经营的管理架构、远景、经营目标等进行了详细工作布置。
2.高效务实,优化经营架构体系
组织架构是现代企业管理的基础,是企业内部分工和生产经营管理功能的具体表现,市场的竞争一定程度上就是企业效率的竞争,很大程度上取决于组织架构的合理性。
2015年阿尔及利亚分公司成立之初,首要任务是规划其组织架构及管理体系。根据中材建设提出的将在阿尔及利亚的项目纳入分公司管理范畴的要求,积极推动组织整合,全面梳理制度即管控流程,融合统筹区域各项管理业务,并按照"一岗多能、人员精干"原则设置岗位,理顺管理架构》经过客观分析,决定成立市场部、财务部、人力资源部、商贸采购部、综合管理部、工程管理部、技术部、加工制造部、物资材料部、质量安全部等十个部门,在中材建设总部、阿尔及利亚分公司及项目部三者之间建立工作流程和运行体系。
3.锻造一流人才队伍,调动属地人力资源力量
随着公司国际化、多元化、产业化的发展趋势,在优化员工成长体系方面,多措并举培养国际化复合型人才,依据"内挖外引"原则,强化人才队伍建设,发挥属地化人力资源优势,实现共同发展。人力资源属地化有效减少了国际项目执行中市场准入的贸易壁垒,降低海外经营风险。尤其是雇用熟悉当地的高级人才,有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险,增强企业对海外市场的有效渗透和占有。中材建设在阿尔及利亚分公司人力资源属地化方面主要从以下几个方面着手。
(1)统一认识、制定分公司人力资源属地化的发展方向和目标。实施两步走,第一步是根据阿尔及利亚劳动力资源现状,在已执行项目开展技术人员和劳工属地化,积累经验;第二步是重点引进高素质管理和经营人才,为分公司、项目管理及市场开拓等集聚力量。逐渐从"中国人做管理,当地人做事务"向"当地人做管理,中国人做决策"的方向转变。
(2)建立健全属地化人力资源管理制度。结合阿尔及利亚实际情况和当地劳动法等法律,阿尔及利亚分公司出台了《当地雇员管理办法》和各个工作岗位的作业指导书,有针对性的建立和完善当地雇员的招聘、试用、录用、使用、考勤、休假、岗位考核、奖惩及辞退制度,建立统一的当地员工劳务合同和岗位薪酬体系,规范权利责任,倡导多劳多得。
(3)实施培训计划,全面提高员工的素质和能力。制定合理的岗位员工培训计划,对员工轮流进行技能、知识提升等方面的培训,为属地化公司发展发挥更大的作用。提高当地人员的比例,以有效减少国际项目执行中市场准入的贸易壁垒,P斟氏海夕卜经营风险。尤其是雇用熟悉当地的高级人才,有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险,增强企业对海外市场的有效渗透力和占有权。
来源:国际工程
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