制造生产，尊重常识，尊重生长规律

其他龙瀛电力王启树 · 322浏览 · 5元打赏 · 2020-04-26 · 丝路英雄汇(丝路通)

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本文为4月4日，鸿裕吉轨道董事长秦思刚接受正和岛独家专访时分享的内容。

秦思刚曾在德国旅居9年，先后在全球级企业汉高、萨姆森工作，回国后也密切接触、游访过多家知名跨国企业。在采访中，他谈到了个人对这些经历的思考，并就如何应用到国内企业给出了详细的做法。

口述：秦思刚鸿裕吉轨道董事长正和岛山东岛邻机构执行秘书长

采访：杨羽婷

来源：正和岛商业洞察

我曾在德国旅居9年，期间学到的最重要的东西是：

你认认真真做事情，不期望一夜暴富，也就不会一夜垮掉。你只要坚持住，别死，时间长了，自然就是行业里的领袖，被认可了。

“尊重常识”和“遵循长期价值主义”是一个事情，可以划等号。德国企业最大的一个特点就是追求长期价值主义，习惯了不被临时的、短期的一些东西蒙蔽，尊重常识。

但是，不是每个企业都能做到这样。

瑞幸事件，概括起来就不尊重3个常识

瑞幸不尊重常识。去年5月18日，瑞幸正式上纳斯达克。我当时发朋友圈说，即使上市成功了，这个泡沫肯定有一天会破掉。

不尊重常识1：期望短时间内获得认可

德国人比较朴实，不大会宣传自己，不要求别人马上认可他们。他们会慢慢来，坚持不懈地做自己的产品和服务，告诉市场和客户：我是怎样的一个人，我是怎样的一个企业。

这里面的常识是最简单的，即不管是一个人，还是一个产品或品牌，让别人认识你都需要有一个过程。只靠搞一个卖点、做一些宣传来迅速积累的人气，消亡得也快。

就好比两个陌生人见面了，我对你印象挺好，但是并不知道你这个人怎么样。我们需要相处，可能花半年甚至更长的时间，你在我心中的品牌才有了，我才会相信你，跟你产生更多的来往。

瑞幸刚出的时候，满大街、整地铁、满电梯都是它的广告，说自己的咖啡工艺很强，以外卖的形式，快速复制自己的模式，而且定了一个比较远大的目标，要在中国赶超星巴克。

我的第一反应是这个动作不是长期的。它透露着一种急功近利，快速地成长、跑马圈地，是为了快速地融资上市。

不尊重常识2：以为“抢占流量”等于“抢占心智”

德国从消费者到全民，都习惯地认定一个东西好不好，是需要经过长时间的验证的。像瑞幸这样在中国非常网红的东西，到了德国都不会那么疯狂、那么快的铺开。

瑞幸一开始是靠流量、买送的模式起来的。这种东西不可持续，当它不送了，大家还会买吗？它做的咖啡真的好喝吗？

分众传媒的董事长江南春说，“要抢占客户心智”，“让品牌和产品类别划等号”。问一问大家，在中国，跟“咖啡”划等号是谁？一定不是瑞幸，而是星巴克。那瑞幸的核心竞争力到底在哪儿？

还有一点很重要，现代人的消费价值转移太快了。跨界打劫的时候，有句话叫“我颠覆你，与你何干”。我套用它来延伸一下，就是“我今天喜欢你，明天就不喜欢你了，与你何干”。

90后、00后对一个品牌的簇拥和喜好，可以是“我从今天到明天，就把你忘掉”。互联网只是一个途径和工具。真正让消费者或用户长时间记住你，一定是坚持不懈地靠产品和服务来满足他的需求，解决他的痛点。

不尊重常识3：没有抓住真正痛点，没有造就品牌

德国企业都遵循一个常识，就是首先产品要解决客户的问题和痛点，其次那个痛点一定是真的痛点。

咖啡是一个社交场合的产品。先不谈有多少90后有喝咖啡的需求，就看很多公司有咖啡机或者楼下有咖啡店，瑞幸把东西送到家、送到公司，可以不用排队，这些都没有解决真正的痛点。

有人说，瑞幸咖啡比较便宜，买一杯再送一杯。但这是个伪命题。你给客户创造价值，客户认可其中的价值，你就应该有溢价。为什么星巴克卖得比普通的咖啡店贵？就是因为它有品牌溢价。

瑞幸只靠便宜怎么能赚钱呢？什么时候，我们认可的品牌是便宜的？靠便宜得来的，永远不会是好的品牌。除了拼多多这样的平台，它对于商家客户来讲是有价值的，不影响它的品牌。

阿里巴巴了不起是因为马云想通了，可以把中间渠道打掉，给用户省钱；抖音厉害是因为它抓住了人们的网络社交需求，也抓住了心理学中“成瘾”的效应，用户一刷视频就一个小时，出不来了。

这些企业和瑞幸做得不一样的地方，就在于它们的创始人从思维层面上，把消费者或用户的痛点问题想通了。商业模式一定是从思维层面产生的，途径和手段产生的只是助力而已，不能本末倒置。

这些都很重要，是值得中国的企业学的。

不用瑞幸那套，企业能做大吗？

德国GDP的绝大部分都不是由大公司，而是由小的家族企业（在中国，它们叫民营企业）完成的。它们遍布各行业，随随便便一个咖啡店、面包店都是几十年的企业。过百年的企业也是一抓一大把。

我在德国供职过的两家企业是很典型的例子。一家是汉高，有130多年历史的世界500强；另一家叫萨姆森，110多年历史，全球有5000多人，年产值几十亿欧元，在阀门行业里世界排名前三，但是别人都不知道它，它也不做宣传。

在国内，有没有这种不求短时间内被认可，只是默默挖掘客户的痛点和需求，经过长期的坚持，也能跟某类别的产品划等号的企业呢？我介绍一下我们鸿裕吉。

1999年，我的父辈们创办了鸿裕吉，还蛮有“战略眼光”的，选择了锁具和卷帘（就是乘客用来挡太阳的东西）两款小产品作为切入点，并且由自己的工程人员来负责研发和设计产品，给这家企业打下了一个很“朴实”的基础。

25G型、25T型两款绿皮车的所有锁具，当时就是国家铁道部，根据我们的产品蓝图来统一型号、类型的。也就是说，在动车出现以前，鸿裕吉就是行业里一个小小的隐形冠军了，但是大家都不知道它，我的父辈们也没有宣传的意识。

2004、2005年，刘志军做铁路部部长的时候，国内开始引进外国技术来打造高铁行业。青岛的四方工厂（现在叫中车四方）承担了和日本川崎重工对接的任务。鸿裕吉当时作为四方的供应商，就要去找日本的相关供应商谈引进和合作。

当时，日本的锁和我们的锁相比，好比来自两个时代的产品，无论是从功能性和安全性，还是从使用友好度和美观度上，都有很大的差别。我的父辈们当时就去了，交了很大一笔技术转让费。

但是，即使在日本技术的基础上做了很大调整和改善，鸿裕吉的锁也是容易被拷贝的。搞机械的人把产品给拆解了，看里面是什么构成，再去复制不是太难的事情。那为什么这么多年来，鸿裕吉还能保持住地位呢？

因为锁、卷帘这些产品是典型的多品种、小批量、高质量要求。

铁路局或轨道车辆公司考虑到运营安全问题，对新进入的供应商会有长达2-3年的考察期。企业过了，获得准入资质以后，推出的所有新产品，也都要第三方机构根据国家和行业标准进行检测，出具报告。

比如，我们有一款锁具，就要求做100万次、3个月才能完成的寿命测试。

这同时是对一个公司严苛的考验，而不仅仅是对一个产品的。如果列车起火了，这时候有人在上厕所，他打不开锁逃生，那么就危险了，所以必须保证供应商提供的锁有极高的质量可靠性。

再比如，一列高铁有2个车头，就有2个司机室，需要的门锁就2把，中国现在不到3000多列高铁列车，加在一起才6000多把锁。

不同规格、不同速度等级的高铁和动车，需要的产品规格也不一样。这样的生意，不是所有供应商都愿意做的。

这无形中形成了一个比较深的市场壁垒。对于市场竞争者来讲，这个市场容量对他们来讲太小了，不一定很感兴趣。一个做民用窗帘、锁具的企业一年可能会生产数百万件产品；到了高铁行业里，可能一年只生产几万件，还需要做很多产品的开发。

但鸿裕吉关注的是长期价值。井口才1米宽，但100米深，这样的护城河，竞争对手轻易游不过来。所以到现在，鸿裕吉已经有21年了，在行业的细分领域占有率高达60%以上。

实现长期价值主义，关键在“取舍”

我是2010年底，回到我们的家族企业鸿裕吉来接班的。几年后，我们就意识到等中国高铁大的主干线“八纵八横”建设完毕，行业增速一定放缓。我们前期靠国家和行业成长迅猛，后面怎么办？

同时，我们的产品范围窄，就锁和卷帘两个主要产品，市场份额上升看到天花板了，单纯靠改善产品质量、服务这些也无法继续增长了，怎么办？这时候就需要做取舍了。

一个公司的战略就是“取舍”，做加法还是减法。我们当时遵循这样一个思路：首先，要增长，实现不了也要去“买”增长；其次，不做产业多元化，不轻易跳出所在行业，去做别的事情。

我们看到，在德国、意大利、瑞士等欧洲国家，轨道交通经历了几十年甚至上百年的发展，现在已经非常发达，网络极其密集，但是，西门子、阿尔斯通等企业依然蓬勃生长，有大量的订单可做。

这说明它是一个会永远存在下去的行业，产业链上的企业也都能有长足的发展、稳定的市场。这是未来中国的一个写照。

对应地，我们看到中国目前有3个层面是利好的：

第一，区域化、精细化的轨道交通投资和规划，还有前景和机会；

第二，首批投入的高铁列车20年寿命到限后，会有补充、升级换代的需求；

第三，未来15-20年，地方对建设地铁和城际轨道的需求依然很大。

有了这样的假设，我们就从产业链做了一些动作。产业链，可以从哪几个方面创造价值？关键就“研产销”三个字。

1，在销售和生产端，通过合作、并购的方式来创造价值。

比如，一些做铁路内装系统如门、地板、间壁的企业，我们去并购它们，就相当于把产业链的长度扩一扩。这样也找到了新的增长点。

再比如，我们判定未来西南区域，对建设地铁的需求很强烈，就跑到成都，找到合适的企业谈合作，并购对方51%的股份。这样就成功拿下了在特定区域的增长空间。

2，在研发端，通过合作、参股的方式来创造价值。

在研发上，我们暂时没有很重的投入，即组建一个新的研发团队，经过长年累月、艰苦卓绝的努力，得到新技术、新产品。

因为我们还不具备相应的人力和财力，所以选择的路子比较实际，功用性强一点，就是把在国外相对成形，但在国内还没有铺开应用的技术拿进来。

企业如何拥有一个技术？通过合作、参股以及股东间彼此信任，也可以拥有。我的意思是，企业家现在必须去掉一种想法，就是认为必须独自拥有一个技术。

比如，2016年我们参股了一家注册在以色列的公司，取得了它的主动降噪技术在中国铁路的独家使用权，利用它的技术来开发产品。

它的股东有美国的、俄罗斯的、英国的等等，中国股东加起来占比也超过20%。那你觉得它是国外的，还是国内的？就没有必要分得那么清楚。

我们2017年开始和一家日本公司合作，把它的低温等离子臭氧发生技术拿进来，开发出空气净化设备。它的这个技术是世界领先的。

现在，北京、天津、武汉等很多城市的地铁空调系统，都在用我们的这款设备。我们也针对消费者个人，推出了可以随身携带的产品。

引进这个技术时，我们的判断是，以后的地铁、高铁、城轨这些，肯定更强调健康卫生、杀菌消毒的需求。疫情，正好证明了我们当初的判断是对的。

鸿裕吉走过这20多年，我们没想做宣传，也没想做多元化，但是在做产品的过程中，在持续解决客户的痛点、需求的过程中，自然生长出了第二曲线，实现长期价值主义的追求。

结语

企业做什么、不做什么，其实是一个博弈的过程。

德国企业认清了常识，认清了长期价值，所以清楚自己要什么、不要什么，始终保持标准，积累下来了。德国整个社会也都遵循这个规则，才养成了大量的“小Global Player”。

这样的企业的规模很大，有成千上万员工，年产值用人民币计算都是几十亿甚至上百亿，但是它们不为外界所知，不是行业的人不知道这些企业。

中国现在面临的问题是“抢跑”。当你想简简单单、纯粹地做一件事情，可能做一两个月、做一两年就按捺不住了，因为旁边的人都不按这个标准做，你就会焦虑甚至放弃。

别人都抢跑了，那你跑不跑？就是这么一个问题。

而当你选择了，就要接受结果。

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