刘涛：海外投资流程及风险应对——以徐工集团巴西项目为例
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8月24日，在国际产能合作领军人才五期班第二模块课堂上，徐工集团国际发展部原副部长刘涛为丝路领军同学们授课，以巴西投资建厂项目实际操作为例，分享企业发现南美洲市场机会的战略思考，以及运用项目管理的方法把控巴西建厂的过程和风险应对措施。
在授课中，刘涛以巴西投资建厂项目的实际操作为例，分享了徐工集团发现南美洲市场机会的战略思考。他认为企业走出去应分为产品“走出去”、人才“走出去”、资本“走出去”三步走的战略，在充分进行市场调研的基础上，提出海外建设投资方案。
产品“走出去”
徐工集团从80年代开始将产品销售到境外，不断根据客户的反馈改进产品质量，加强售前调研、售中咨询、售后培训等服务，逐渐由发展中国家进入到发达国家，获得了消费者的认知，并成为国际知名品牌。
人才“走出去”
当产品“走出去”并在某些国家地区有一定的保有量或市场占有率较高时，结合一些国际工程机械咨询公司的报告筛选出需求较大的新兴国家和发达国家，派人“走出去”进入这些国家和地区做两件事：一是市场调研；二是提出海外建设方案。
资本“走出去”
根据人“走出去”进行市场调研和提出海外建设方案，高管层决策国际化战略布局及资本“走出去”规划。资本“走出去”的方式包括合资合作、并购、独资、战略联盟等。
对于如何运用项目管理的方法把控过程并应对风险，刘涛以徐工集团巴西建厂为例，为同学们进行了深入讲解。
在计划布局巴西时，徐工集团聘请了当地咨询公司共同针对巴西建厂项目进行尽职调查，向当地政府及相关部门咨询包括巴西文化、税收、劳动法、环境保护、外国公司承包当地工程、外国劳工工作签证、相关成本等有关工厂建设运营方面的法律法规，以便在与当地政府洽谈时，争取更多的优惠政策。此后，徐工集团通过确定选址关键要素、与巴西当地州市政府洽谈优惠政策 、进行选址评分 、与土地所有者谈判进行最终工厂选址决策。
在工厂建设规划阶段，项目组聘请国内一流的专业队伍与企业一同编写《巴西工厂建设项目可行性研究报告》，顺利通过董事会工厂建设规划并明确巴西工厂建设规模、投资金额及完成时间。
在境外投资项目报批阶段，项目可能存在以下主要风险：盲目投资，语言障碍，缺少领军人才，以及因企业对海外投资项目审批和各级审批部门上报材料要求不清造成的项目审批延误。针对上述主要风险，刘涛分别讲述了应对措施。
之后，他详细讲解了在巴西建厂项目目标明确后，运用“项目管理”工具把控建厂项目的全过程。针对如何设立建厂项目组织机构、项目管理工具的使用方法、聘请律师事务所及会计师事务所的注意事项、土地购买的主要风险及应对措施、巴西当地注册公司的要点、工程管理公司聘请、工厂设计、取得环评许可及消防许可审批、工厂建设报建、监理公司聘请、工厂建设施工、通过银企联盟及与保险公司形成战略联盟规避风险、竣工验收、运营许可证获批等环节进行了逐一讲解。
在课堂上，刘涛还分享了他在进行巴西项目谈判时的思维方式及各阶段要点。
谈判前
首先要明确谈判目的（利润、合作方式）、能接受的底线（如价格、合作方式）以及给对方的吸引力（中标对其的影响）。要分析对方的目的（利益）、能接受的底线（价格、行业利润下线）以及对方的弱点（技术、人力、资金）。建议在纸上罗列出谈判的流程和重点，预估谈判可能出现的风险及其应对措施。认真准备预备会，使参加谈判的人明确谈判流程及任务安排，安排谈判时的记录人员准备有关谈判需要的数据和材料。
谈判中
要明确尊重共赢的谈判原则。尊重，是要让对手始终感觉到我方有诚意且想谈成，认真聆听让对方愿意与我们交流。共赢是双方都能实现赢利，谈判的结果力争是在对方的底线处成交。谈判时只与对方有决定权的人谈，要避免浪费时间或者提前透漏给对方我方数据和目的。在聆听中，要寻找并记录对方的弱点和新暴露的弱点，尽快转化为我方的谈判优势。要避免谈判真的破裂，僵局时可以转移话题或用休会等方式缓和。
谈判后
将谈判记录归档，要认真总结谈判中存在的问题和经验教训。
最后，刘涛老师总结了徐工集团巴西投资建厂四点创新模式，即：两国设计单位组合的工厂设计模式、语言加专业的项目工程管理模式、监理加设计服务的监理模式、两国优势分工的钢结构厂房建筑模式。
最后，他和领军人才同学们分享了企业成功“走出去”的关键要素：
1
清晰的国际化战略目标
2
具有国际视野和应变能力的领军人才以及工作有效的团队
3
不可或缺的尽职调查
4
充分利用国内外人力资源，包括当地政府
5
在尊重、共赢基础上平衡相关者的利益
6
各节点有完善的风险识别、风险评估及应对措施
徐工在巴西投资建设工厂项目是成功的。刘涛老师以自身经验告诉大家：平时多学习多经历积累知识和深度总结。当在项目执行中遇到问题时，用心思考用心做事，一定能获得具有创新的结果。
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