国际工程承包市场发展的战略思考

其他万海峰 · 151浏览 · 0元打赏 · 2020-05-12 · 丝路英雄汇(丝路通)

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面对国际工程承包市场的迅猛发展、市场项目的层次分化、竞争对手的综合博弈，如何站稳并从容面对，是所有参与国际工程承包行业的企业面临的新课题。是利用既有优势资源固守原有商业模式，还是学习创新冒险挺入深水区，或是战略撤退暂时回归浅水区?这里既有企业对市场环境未来趋势的预判，也包含了对自身体质能否适应外部环境变化的再评估。但是无论最终的选择如何，公司制定的战略方向将极大地影响一个集团未来走向以及今后的命运。

战略选择，如果就事论事，只求解决目前困难的短视行为，将无助于公司走出困境回到良性循环的正轨上，更多的是陷入反复循环的困境中。制定战略方向，除了审视自身的条件和当前的市场环境以外，为了能够做到前瞻性，必须回顾历史、解读现在，才能最终展望未来。这就遇到了一个问题，如何看清历史演变轨迹并摸清发展规律呢?怎么看、如何看怎样才能看懂、领悟和理解其中的真谛呢?单纯地从一个维度上看问题是没有意义的，因为很容易被现象所蒙蔽，类似于找同行业对标企业分析数据一样，但是背后每个企业的商业模式是一定存在差别的，短期是看不出来的，等长期看出问题的时候也许已经追不上对手了。

为此本文将从三个维度同时看待和分析国际工程承包行业的发展轨迹，透过现象解读原理将能够更好地为企业选择适合自己的战略发展方向提供充分的参考依据。

1从时间节点上看历史演变过程

1.1起步阶段(1978—1982年)

改革开放初期，国家共批准了29家企业从事对外承包工程和劳务合作业务，率先进入中东地区市场，初见成效后，随后进入西亚市场和北非市场逐步发展到45个国家。工程项目主要是房建和造路，项目规模小，承揽方式以分包施工和承包施工为主。

1.2 稳步发展阶段(1983—1989年)

自1983年起中东和北非地区发包额急剧收缩，国际承包市场日趋激烈。国家从政策、资金等方面有力地支持了企业稳步发展，业务发展到130个国家，对外业务更加广泛，对外承包开始承揽一些技术含量高的项目涉及土建、建材、纺织、电子、农业、渔业等行业。

1.3 快速发展阶段(1990—2012年)

海湾战争、东南亚金融危机使我们在亚洲传统市场的承包业务受到很大冲击，在国家的引导下市场布局及时调整，基本形成“亚洲为主、发展非洲、恢复中东、开拓欧美和南太”的多元化市场格局，对外承包进入全面铺开态势。

1.4 全面发展阶段(2012年至今)

面对美国次贷危机和全球经济疲软下滑，国家提出了“一带一路”倡议秉持共商、共建、共享原则和基础设施互联互通大背景下，政府进一步放宽企业“走出去”的门槛，央企、国企、民企和私企共同前行，对外承包项目进入和金融机构紧密合作的模式，承包项目的质量和规模飞跃发展，业务范围基本行业全覆盖，海外业务走进了几乎所有的国家，商业模式创新日新月异。

以上是单纯从时间划分来看待走过的历程，可以看出面对国际市场的起伏变化，国家及时地调整宏观政策，积极支持企业“走出去”做大做强。从另一个方面讲，只要企业的发展方向是符合国家政策的，一定能够获得政府层面的各项支持和引导，并能够迅速做大做强，更多的历史数据统计已经证明了这点。所以，积极研究国家对外政策制定和国家政策方向一致的发展目标，是企业制定战略的风向标。

2 从管理层面上看知识升级过程

中国承包商“走出去”是一个不断积累知识和经验的过程，从最简单的劳务分包管理到复杂的PPP项目的操控，其跨越过程并非一蹴而就的，而是一个知识累进过程。历经几代人发展轨迹，大致分为以下几个阶段:分包(劳务和采购)；施工承包(中小型土建类项目)；施工总承包(大中型成套类项目)；EPC(设计采购施工总承包模式)；FECP(协助业主融资的EPC总承包模式)；PPP模式(投融资+EPC总承包+运营模式)。

从低端的单一采购到国际资本运作的升级过程充分体现了国际市场对整合不同行业专业知识及其综合管理运用上的要求越来越高。发展阶段经历的六个过程是不同行业专业知识不断累加的过程具体表现为:外贸知识＋现场土建施工管理知识＋成套设备采购和安装知识＋设计规划知识＋金融保险知识＋运营管理知识。专业人做专业事，管理和协调好专业资源并使得大家目标一致。这对于承包商综合管理能力的要求不断提高，因为所跨行业专业越多协调起来困难就越大，从某种意义上来说单一行业的风险点一定的情况下，同时管理多个行业的风险点累积就越多，还伴随着不同行业之间互相影响造成的新风险点。项目操作越复杂，风险点会成倍累积。但风险与收益是成正比的，风险点越多所能创造的超额收益就越多。这些综合风险点控制不了就是亏损点：控制得了那就是超额利润点。以国内为例，大部分建筑类企业愿意风险前行的道理也是为了博取这超额利润率。上市建筑类公司公布的财报已经证明了这点大量建筑型企业主动愿意介入国内PPP项目并且伴随着公司盈利能力的不断提升。

3 从竞争优势上看核心转换过程

3.1 单纯价格优势

改革开放初期，中国自身的生活成本和水平，造就了劳动力价格在国际市场上的绝对低廉。通过劳动力价格的优势，去承接一些对技术要求不高的劳动密集型的项目，踏进国际市场，特别是劳务分包。

3.2 相对价格优势

由于生产资料价格低廉，改革开放后的大量招商引资，中国制造的产品在全球范围内具有相对价格竞争优势，其中包括施工设备、建筑安装材料和装修材料等。利用人、材、机的综合优势，以及国内逐步学习到的施工管理技能，承包一些简单的土建和道路项目。

3.3 技术优势

中国经过全面基建大发展期后，对设计以及施工技术的不断经验积累已经能够达到或接近发达国家水平，这个时候通过成熟技术进入发展中国家，进行技术输出，当然也累加了上面两个优势，赚取综合利润，开始了一些大型成套项目的承接工程。

3.4 管理优势

通过国内大量大型基建项目的不断积累，中国承包企业的项目管理水平已经开始全面达到或者超过发达国家的管理水平并逐步领先于世界同行业，特别是综合性很强的一些基础设施项目。中国承包商开始进入国际大型项目的承接工作并开始大量地雇用当地分包和员工，进行管理输出。

3.5 资本优势

在“一带一路”的引领下，为了帮助业主启动因资金缺乏而难以实现的项目，中国资本走进了国际承包市场并通过本国资金数量优势和引导业主合理承担远期债务，创造出更多的巨型基础设施项目。首先是国家政策性银行的引导，其次是国内商业银行的积极跟进，最后是企业自身资金的投入，使得资本进出、进入良性循环。通过“三步走”逐步把国际工程承包引导向资本“走出去”的同时带动承包的模式。

通过以上五个阶段的简单划分，可以看出每个阶段进入国际市场的主要因素和核心部门都在发生本质的变化。第一、第二阶段的核心是公司的造价部门，因为价格优势是以采购价格为基础的核算过程。“降成本”成为公司口号；第三阶段的核心是工程技术部门，通过技术领先优势可以获得订单并在议价能力上体现技术价值搞“科研专利”成为首要任务；第四阶段的核心是项目执行部门，本着项目综合管控能力对风险的抑制能力高于竞争对手赚取利润“工程项目管理”成为主要抓手；第五阶段的核心从集团自身来讲是集团战略部门，本着统筹资本运作、项目管理、工程技术以及可能的运营管理，通过投资回报率的测算积极介入项目投融资市场带动工程承包。尽职调查、可行性研究报告、财务成本测算、投资回报率等成为主要研究和筛选项目的工具，“投融资”成为主导方向。从整个国际工程承包市场环境上讲第五阶段的实际核心有一个过渡演变过程。

（1）实际核心是中国金融机构。企业为金融机构挑选合适的项目，项目业主提供满足要求的担保。企业和金融机构进行的是简单商业合作模式，企业单独核算。多为政策性贷款或买方信贷模式。

（2）实际核心是项目业主。中国企业作为股东投入资金，项目业主提供担保从金融机构获取其余贷款。联合体风险共担模式合并报表。多为企业投资兼并或参股模式。

（3）实际核心是企业自身。企业利用自己的企业流动资金或者自身担保融资，投资建设运营项目，承担全责并买保险。企业和金融机构密切合作。多为卖方信贷或者直接投资模式。

随着五个阶段的升级，项目体量越来越大，市场准入门槛也越来越高，项目总利润也越来越丰厚，对企业的综合协调管理能力的要求也越来越高。一家国际承包企业可能同时在这几个层面上利用多重优势，获取不同层面的市场份额也可能是一家国际承包企业先后经历了这五个阶段的升级，逐步放弃前面简单优势，而着重发展后面综合优势能力。

能够在市场转变期内换挡成功的企业才能在未来继续升级换代做大做强，而没有及时换挡的企业，将永远停留在属于自己的那个市场平台上继续耕耘。主动换挡和被迫换挡所带来的效果和效应是不一样的，但是能看懂、看透并愿意动手改革自己的企业也是要下定决心冒很大风险的。

从一个集团的市场开发方向，特别是拿订单的方式方法上，其实就可以看出一个企业的战略部署。除了新成立的企业有明确的市场开发模式以外，由于历史遗留的问题，传统国际承包企业市场开拓的业务都是呈现出多样性。既可能是利用相对价格优势，也可能是利用技术和管理优势，抑或可能是通过资本“走出去”，因为企业都是一步一步学习和发展起来的。

4结论

综上所述，从以上三个维度的分析，不难看出紧跟国家政策、学会整合专业技术团队、明确企业发展所需的知识框架、积极评估企业所能承受的风险、明确选定细分市场的核心部门等都是帮助企业制定战略发展的前提条件，以史明鉴只有理解过去才能展望未来。

（来源：新财经2019.12,作者：上海外经集团控股有限公司万海峰）

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文章出处：新财经

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