海外市场是坦途还是陷阱？
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文/李福和（微信公众号：建筑前沿）
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为什么要“出海”
自2013年9月“一带一路”倡议的提出，建筑企业出海的规模、规格、影响力得到了极大的提升。2018年我国对外承包工程签订合同额达到2418亿美元（合1.6万亿元人民币），中国建筑企业日渐成为国际工程建设这个大舞台上的主角，中国速度、中国模式、中国标准日益得到国际同行的认可，但也遇到了极大的挑战：有些因为不熟悉所在地的政治和文化而导致巨大的履约风险、有些因为照搬国内低价签约再高价索赔模式而导致巨额亏损……，中国建筑企业在国际化征程中要真正实现“走出去”、“走进去”、“走上去”，还有很长的路要走。中国建筑企业要具有国际竞争力，就要到海外去竞争，要学习优秀国际工程公司，“去发达国家做存量市场，在发展中国家做增量市场”是大的发展思路。
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必须面对的现实问题
中国建筑企业参与海外竞争既有自身的优势，也有不可忽视的劣势。与我国其他传统行业的国际竞争力相比，建筑业在国际上的相对地位很高，我们建设了国内巨量的高铁、高速公路、跨江跨海桥梁、隧道，建设了超大面积的机场航站楼、商业中心和高入云霄的高楼，我们能以人类难以想像的速度把这些工程做出来、做好，可以说，中国建筑企业建造了绝大多数百年内梦幻般的世纪工程，这些经验都有助于中国建筑企业在未来的国际竞争中赢得竞争优势，为中国建筑企业走向国际市场奠定一定基础。
但是，中国建筑企业“走出去”仍然存在不少问题：一方面是项目人员外语、沟通能力不足，由于项目人员的外语不行，造成原来做翻译工作的人员成了商务经理、项目经理；另一方面是国际化思维不足，不能完全适应国际规则，建筑企业要想走向海外，需要思考如何适应外部环境、靠什么竞争。从感受走出去的兴奋，到感受走出去的艰难，海外不同区域的文化差异、政治差异、经济差异、社会差异、技术差异、税收差异，都困扰着“走出去”的企业。
海外业务是中国建筑企业的新机遇，但走向哪里？如何走？如何控制风险？都将是一个长期的挑战。有六个方面是我国建筑企业制定“走出去”战略时需要思考的：
第一，国际关系不可避免地影响建筑业的海外发展深度，如中美高铁合作停止；
第二，海外国家政治和经济动荡影响建筑业发展，如委内瑞拉高铁停止；
第三，国开行和进出口银行的贷款模式能持续多久？
第四，海外中低端市场是否被所在国实行市场保护？
第五，海外中高端市场化竞争能力塑造需要多长时间？
第六，海外业务的发展是竭泽而渔还是与人共生？
海外市场绝不是坦途，企业尤其需要认识到短板在哪里，并且有针对性地去补短板。如果只看到自己的优势，不去补短板，海外市场就是“陷阱”。
看未来，我国建筑企业还需要多长时间才能追赶上国际工程公司？纵观韩国的工程公司，在与欧美接轨的过程，用了将近六十年时间，它们唯一的弱项就是国家没有那么强大，这么算，我们应该是不需要六十年之久，在过去的几十年时间，我国建筑企业有国家的大力支持，尤其是“一带一路”政策，因此，很有可能在未来的八至十年就能慢慢与国际工程公司接轨。与欧美接轨，对我国建筑企业的专业能力要求更高，对风险管控能力要求更高，只有实现“卓越的专业能力+强大的风险管控能力”，我国建筑企业才能走得更久、走得更远。
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对国际工程公司的初认识
攀成德公司的专家曾与多家知名的国际工程承包商在中国的团队做过交流，对他们的发展情况与经营理念有了较为全面的了解后发表了若干调查报告，这些信息应能对国内企业海外业务战略和面临的困惑有一定的启发。
第一，国际工程公司的管理体系趋于成熟，“平稳发展”是主基调。
“转型、升级”是国内建筑企业最“老生常谈”的话题，急速发展的建筑业市场，让企业都普遍“求变”，认为不变就会很快被市场淘汰。但是国际工程公司的管理体系在进入中国的这二三十年，基本没有什么变化，变的只在三个方面：一是薪酬水平的调整，需要跟大的经济水平保持一致；二是不断地将项目经验进行总结和固化，在每个项目结束后，都会做一个全面的总结，这些总结成果在以后的项目过程中经常会被翻出来再温习和借鉴，项目经验就这样持续地优化，项目管理水平不断提升；三是管理制度不断升级，当然绝大多数时候都是为了适应各国、各地的法律。
国际工程公司的兼并、收购非常频繁，被兼并、收购的公司在合并后，不管是在管理制度、管理流程还是人员方面，都不会有太大的调整，这样做大大提升了并购的成功率、保证了人员的稳定性。
第二，国际工程公司把风险管控放在第一位，纯利润低于10%的工程坚决放弃。
国际工程公司看到中字头建筑集团一万亿元、两万亿元的新签合同额数据，都非常的震惊，一是震惊于我国大型建筑央企在承接项目上如“秋风扫落叶”般“疯狂”，二是震惊于他们3%的净利润率。对于国际工程公司而言，似乎不可想象，一般的国际工程公司不会为3%的净利润率冒整个工程项目全生命周期的风险。很多项目即使利润比较诱人，但经评估风险较大，它们也会坚决放弃，因为对于它们而言，风险管控必须放在第一位，只有接到一定利润的项目才能算，绝不会一味地追求做大规模而接项目。
第三，国际工程公司在中国实践最多的业务模式是EP/EPCM模式。
目前，国内设计院和施工单位都在尝试和突破EPC模式，但国际工程公司在中国实践最多的业务模式却是EP和EPCM，尤其EP模式居多。EP模式，即设计采购（Engineering Procurement）。EPCM模式，即设计采购与施工管理（Engineering Procurement Construction Management），承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式，但由于它对工程承包企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。国内建筑企业的施工能力已经很不错，因此外资的国际工程承包商进入中国市场后，一般都不直接参与施工环节，更加没有自己的施工队伍，在业主需要时，可以参与施工管理。当然，除了在中国，在越南、缅甸这些国家，国际工程承包商也主要采取EP模式。
第四，国际工程公司既做工程总包，也做分包。
发达的分包体系是国外建筑业的特点之一，在日本、美国、新加坡等国的工程建筑市场上，总承包项目模式极为普遍，分包体系也相对完善。一些大型承包商经过过渡，甚至将具体的施工任务全部分包出去，仅从事项目管理，当然，这并不意味着国际工程公司都只做工程总包，它们在总包还是分包的问题上从来没有过多的纠结，既做总包也做分包，作总包方时，它们能充分发挥管理优势，作分包方时，它们能充分发挥专业优势。
尤其是国际工程公司在中国的分支机构，它们借助“一带一路”承接国外工程时，更多的是以分包的形式进行。我国有近十万家建筑企业，绝大部分成规模的企业都在追求更高、更多的总承包资质，未来行业真的容得下或者需要这么多总承包企业吗？如果到2030年，1000人以上的大型建筑总包企业只有500家，我国建筑企业在今天应该做出怎样的选择？
第五，国际工程公司正在把中国的机构逐步搬迁印度。
近年来的一个总体趋势是，国际工程公司在中国的分支结构正逐步从中国搬迁印度，或者说，它们开始在印度设立分支机构，并逐步缩减在中国分支结构的人员规模。这主要源于中国高企的人力成本，目前印度的人力成本约为中国一线城市的三分之一，在北京上海这样的城市，两年左右工作经验的普通工程师，企业付出的人力成本约1.5万元人民币/月，而在印度，只需要5000元人民币/月。未来，国际工程公司往外搬离，是大趋势，即使搬迁印度，也不太会影响其项目的实施与运作，它们在中国的分支机构业务已经遍及越南、菲律宾、韩国、土耳其、约旦、台湾等国家和地区，它们认为在石油、能源、电力等领域，中国市场的建设需求已经基本饱和了。
本文节选自李福和老师新书《建筑企业战略透视》第一章，该书是李老师对过往行业从业经历的总结和感悟，共20来万字，凝聚了一位行业专家对行业20多年风风雨雨的深度思考，是真正的集大成之作。五一过后，该书将会正式上线各大电商平台，欢迎各位建筑同仁选购。
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附本书目录：
第一部分 透视行业：被动行业，顺势而为
1.看本质：建筑业到底是什么行业
1.1 建筑业是主动还是被动行业
1.2 投资能解决建筑业务的发展问题吗
1.3 建筑业务的价值在哪里
2.看投资：建筑业市场到底由什么决定
2.1 宏观经济和建筑业有怎样的相关性
2.2 关注哪些投资态势
2.3 基础设施投资的增长能持续吗
3.看行业：大发展三十年后的行业到底会走向哪里
3.1 总体市场规模到了顶峰区间吗
3.2 细分市场在怎样加速“分化”
3.3 建设模式发生了哪些变化
3.4 海外市场是坦途还是陷阱
4.看企业：做大做强到底是谁的归宿
4.1 企业走向大分化
4.2 风险剧增，行业新生态带来哪些新挑战
4.3 大趋势下如何赢得未来
5.看竞争：市场化是梦想还是现实
5.1 统一开放的外部市场离我们有多远
5.2 企业如何应对外部市场化的挑战
第二部分 透视战略：明确目标，信念坚定
1.看规划：规划是谋未来还是说鬼话
1.1 为什么要做战略规划
1.2 企业的战略假设前提发生了怎样的改变
1.3 画“延长线”还是“跳跃战略”
2.看方向：大争之世，如何从“战略趋同”走向战略不同
2.1 “千企一面”的企业战略
2.2 为什么企业战略会如此趋同
2.3 “战略趋同”是短期现象还是长期趋势
2.4 如何走“差异化战略”之路
3.看转型：行业还有没有“蓝海”
3.1 转型方向：建筑业有没有“蓝海”
3.2 不打无准备之仗：转型有多难
3.3 只要生长，何须转型
4.看目标：战略目标仅仅是一个数字吗
4.1 企业是否需要具体、明确的战略目标
4.2 怎么看“胆大包天”的目标
4.3 如何用“三条腿”平衡地走路
5.重执行：是规划重要，还是执行重要
5.1 战略的执行之美，美在哪里
5.2 如何切实推进战略规划
5.3 战略修正要关注什么
第三部分 透视业务：优化模式，久久为功
1.看客户：客户，是甲方还是伙伴
1.1 谁是“上帝”
1.2 向服务转型有多难
2.看产品：选择和努力，哪个更重要
2.1 建筑企业有哪些业务产品
2.2 如何选择适合自己的业务产品
2.3 对重点业务产品的思考
3.看区域：区域拓展，难还是不难
3.1 “进城、下乡、出海、向西”热点背后隐藏着什么
3.2 如何选出合适的区域
3.3 区域化建设要做好哪些事
3.4 区域化建设要关注的重点是什么
4.看价值链：价值链延伸，是机会还是挑战
4.1 从价值链延伸会产生哪些有价值的模式
4.2 企业如何选择适合的模式
4.3 如何转型过去
5.重执行：业务变革有没有捷径可走
5.1 调整心态
5.2 尊重基本规律和市场规则
5.3 关注变化、研究变化、适应变化
5.4 开放包容，走出路径依赖
第四部 透视组织：善法优术，组织先行
1.看组织：组织到底有多重要
1.1 企业组织管理的现实是怎样的
1.2 建筑企业的组织模式应该朝什么样的方向走
1.3 选好组织模式后，怎样构建体系
1.4 如何让组织上下行动一致、效率高
1.5 组织改革如何推进
2.看标准化：标准化对效率有多大影响
2.1 为什么要做管理标准化
2.2 如何建好体系
2.3 如何落地实施
3.看分配：绩效管理，如何成为高效的指挥棒
3.1 传统的绩效管理存在哪些问题
3.2 如何做好绩效方案
3.3 推进实施的关键点
4.看资源：找资源重要，还是优化资源配置重要
4.1 如何整合、优化资源
4.2 要提高效率，核心的资源怎么管
5.重执行：“大力出奇迹”和“润物细无声”，哪个更有效
5.1 “大力出奇迹”的企业改制不容易
5.2 管理变革做到“润物细无声”不容易
第五部分 展望未来：骤变时代，奋力前行
1.未来的建筑业到底走向何方
1.1 市场总量：增量市场还有吗
1.2 企业结构：将会有怎样的调整
1.3 市场竞争：与对手竞争还是与自己竞争
2.领先企业的未来在哪里
2.1 “存量时代”的领先企业如何谋发展
2.2 优秀企业是怎样转型发展的
3.国企、民企的未来在哪里
3.1 国企、民企谁更有优势
3.2 国有企业如何求发展
3.3 民营企业如何求生存
3.4 行业下行，标杆企业有哪些发展经验
4.中小企业的未来在哪里
4.1 中小企业的生存之路在何方
4.2 中小企业的管理之道在哪里
5.专业公司的未来在哪里
5.1 专业公司能走多远
5.2 梦想的力量有多大
文章很好，打赏犒劳作者一下
