3M和霍尼韦尔口罩为何火爆脱销？（下）

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霍尼韦尔不涨价、严惩经销商，底气何在？千亿巨头示范良心企业


在本次疫情中的中国口罩市场，同样表现出色亮眼的还有美国另一工业巨头霍尼韦尔。如果说3M在2013年的中国雾霾战中“一战成名”，在中国群众心中种下了“买口罩认准3M”的锚，那这次肺炎疫情中同样大放光彩的霍尼韦尔或表示不服。

霍尼韦尔先是和3M同时表示春节不停产，并且扩大产能来供应口罩；近日又发出了供货声明，称其在新冠病毒流行期间供应的KN95口罩绝不涨价，同时坚决杜绝经销商私自涨价的行为，一经发现，立刻严惩。此外，霍尼韦尔还宣布捐赠100万美元物资驰援武汉，并将库存中仅剩的50万个KN95口罩全部运往武汉。这样一波操作后，霍尼韦尔的品牌国民好感度已经完全不输给3M，不少网友在评论中大呼“良心企业”。

霍尼韦尔有底气不涨价，还敢跟下游经销商撕破脸，是因为它和3M一样，是同样有着百年历史的千亿巨头，它的成长和发家也颇具传奇色彩。

霍尼韦尔的历史可以追溯到1885年。一个名为艾伯特?布兹 (Albert Butz) 的发明家获得了熔炉调节器和报警器的专利，并在美国明尼阿波利斯成立了布兹电子温度调节器公司。之后，他成功研制出一种“ 风门挡板”的精巧装置，可以帮助室内温度自动调节。

1893年，布兹的专利和企业被联合温度控制公司 (Consolidated Temperature Controlling Co. Incorporated)收购，后者也更名为电子热控制公司（Electric Heat Regulator Co ，简称“EHR”）。

1906年，年轻的工程师马克? 霍尼韦尔创立了霍尼韦尔特种加热器公司 (Honeywell Heating Specialty Co, incorporated)，专营热水器。

到 1912 年，EHR扩大了产品生产线，并更名为明尼阿波利斯热调节器公司 (Minneapolis Heat Regulator Company ，MHR)。1927年，MHR公司和霍尼韦尔热技术公司合并，形成了Minneapolis-霍尼韦尔控制公司，成为最大的高质量原子钟制造商，随后实现了控制器领域中的几项收购，其中值得一提的是工业控制器和指示器领域的全球领导者布朗仪器公司 (Brown Instrument  Co.) ，它是高温计的发明者。

1963年公司正式更名为霍尼韦尔国际公司，6年后，美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和巴兹·奥尔德林（Buzz Aldrin）登上月球，所使用的就是霍尼韦尔的仪器仪表。至此，才是如今霍尼韦尔的前身。

值得一提的是，自1986年收购了Sperry航空航天公司，霍尼韦尔在航空航天工业的地位显著地提高，迅速成为了世界最具影响力的航空电子设备综合制造商，为美国陆军、海军、宇航及民用工业等提供自动化与控制系统及服务。

成功的工业巨头连瓶颈都是相似的。如今的霍尼韦尔市值已达1256亿美元，年营收体量超400亿美元，在多元化格局逐渐稳定的情况下，整体很难有大的波动。2015-2018年，霍尼韦尔营收从385亿美元增至418.02亿美元，4年间涨幅仅为8.34%,净利润则从47.68亿美元增至67.65亿美元，涨幅达到了41.88%（表8）。


如今，霍尼韦尔一边剥离低利润的非主营业务，另一边与时俱进地继续通过并购来扩展优化业务。比如，随着涡轮增压市场日渐饱和，进入价格战阶段，2018年6月，霍尼韦尔宣布剥离旗下的非核心业务——涡轮增压系统，正式退出低利润附加值的汽车零部件行业。而同年10月，霍尼韦尔以4.25亿欧元并购领先的仓储自动化解决方案提供商Transnorm，以迎合电子商务发展的趋势。

可以发现，小小“口罩”背后的3M和霍尼韦尔都是美国工业巨头，业务的侧重也不同，而促使它们在中国口罩市场中产生交集的一大原因就是，两家公司都将多元化做到了极致（图4）。

图4：2018年霍尼韦尔主营构成
数据来源：Wind

同3M相似，霍尼韦尔4大业务板块的营收占比非常均衡。第一大主营业务航空航天占比最多，但也只有37%左右；安全和生产解决方案的营收占比最少，但仍然达到15%；家庭和建筑技术、性能材料技术的占比分别为22%和26%。


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3M&霍尼韦尔：多元而极致的秘密


显然，做做防雾霾口罩和医用N95口罩，不论从技术还是渠道上，对3M和霍尼韦尔而言都是“牛刀小试”。那么，何以这两家工业巨头能把多元化业务做得如此成功?

没有边界的创新：每年拿30%的净利润来做研发

研发能力强，或者说强悍的创新能力，其实是3M和霍尼韦尔最重要的增长因子。

以3M为例。3M以胶带技术在二战中发家，而二战刺激了其粘合剂技术的进一步创新。美国政府为了战争需求而切断了天然橡胶的商业供给，迫使3M大力开发人工橡胶粘合剂，加快技术迭代。二战期间3M共研发了多达100多种的粘合剂产品，为之后的产品创新奠定了技术基础。

3M公司有一个著名的“15%规则”， 公司规定研发人员每个星期可以拿出15%的工作时间，用来研究自己感兴趣的东西，这在那个“人人都在工业流水线上拧螺丝钉”的时代简直难以置信；“不务正业”和“鼓励犯错”成了3M的文化标志。这种在管理上的创新，为后来的很多互联网公司直接效仿。比如谷歌，就把15%规则做了升级，允许工程师把20%的工作时间用来做自己的项目。

对创新不设边界的，同样还有霍尼韦尔，它对研发和创新的重视同样到了惊人的地步。在霍尼韦尔，办公区域可以轻松地进行分割或整合，跨团队、跨工种的研发和设计人员保持协作，开放地探讨问题，进行创新研究。虽然霍尼韦尔下属的航空航天、自动化控制系统、交通系统和特殊材料四大业务集团看似差异很大，但是各个研发团队并不直接向研发方向所对应的业务集团汇报，而是直接汇报给科技事业部的领导。

早在2005年，3M花在研发上的费用就高达12.4亿美元，这些研究费用大部分用在基础研究或者非直接实用性研究上。此外，3M对创新的奖励也非常给力，每年都会选出年度最佳创意，给出的奖金最高达10万美元。而10年前，2009年霍尼韦尔全球的2万多名研发工程师和科学家创造的专利数量已经排名全美第八、全球第二十。如今，两家公司在研发上的投入每年高达18亿美元左右，研发费用率（研发费用/营收）接近5%左右；18亿美元，意味着每年它们要拿出超过三成的净利润来做研发，这个投入是非常惊人的（表9）。


并购驱动：业务重组+横向并购，优化产品组合

3M和霍尼韦尔在实现高端化转型和多元化的过程中，并购这一动能功不可没。它们通过业务重组，再加上横向并购，来优化产品组合，提高营业利润率。

2001-2017-年，3M-累计收购了74家公司，来获取更多的核心技术，增强自己的产品线，追求更高利润的产品组合。除了巩固传统的工业产品，3M 进行了15项收购来丰富产品支线，增加不同产品线间的关联，主要集中在高利润的医疗保健和安全图形部门。截至2018年，医疗保健以及安全和图形相关产品营业利润率分别达到30%和25%，成为仅次于工业的收入贡献部门。

此外，2005-2015年，3M收购了6个技术平台，以整合原有技术，开发新的高科技产品。例如3M在2015年以10亿美元收购了Membrana，一家生命科学、工业过滤微孔膜的领先供应商，这既可以帮助3M医疗保健部门加强在药物缓释、血液过滤、肾透析等方面的产品；还可以提升其他部门的产品，用于住宅用水过滤、商业食品服务、工业过滤等（表10）。

表10：2003年至今3M战略性收购的公司
资料来源：兴业证券

在并购的另一个方向上，同霍尼韦尔一样，3M通过精简业务，向高端化进阶。针对已有业务，3M曾裁员了1500名美国中层经理(占总雇员的1.7%)，关闭了经营状况不佳的销售点。此外，3M还在全球范围内对车牌转换、打印机墨盒、包装泡沫等收入不佳的业务进行了剥离。

霍尼韦尔的成长史就是一系列的并购、整合史。进入新世纪以来，霍尼韦尔也基于物联网技术投资5年计划，展开一系列的并购：从最开始收购移动条码扫描的核心技术和产品、手持终端业务，到后来收购了两家较大的打印机公司，再然后又收购了Vocollect。针对于仓储物流方向，霍尼韦尔不仅仅收购了一家软件公司Movilizer（这家公司曾将SAP的企业管理系统变成移动化部署，并发展到云端），还宣布收购仓库处理执行系统公司Intelligrated 公司。这一系列的收购体现了霍尼韦尔进军“提高生产力”与“发展仓储物流”两大方向的决心。

值得一提的是，2016年2月，霍尼韦尔公司曾以溢价22%——高达900亿美元的价格，向美国联合技术公司发起了收购。一旦合并，两家公司的总市值将达到1600亿美元，成为覆盖航空电子系统、动力、材料、零部件等领域的巨无霸。但霍尼韦尔的美梦没有成真，由于联合技术公司以反垄断监管为由拒绝进行谈判，使得它不得不放弃收购。

顺应时代的多元化策略

顺应时代，让3M和霍尼韦尔不可避免地多元化，而多元化又带领它们走过美国战后经济转型的年代，在各种动荡的经济周期中得以平滑风险。

随着美国经济结构的改变，3M 逐步摆脱了对工业产品的重度依赖，转而抓住了上升的消费行业、医疗行业，开发了便利贴、防护口罩等重要产品，顺利转型。反观3M曾经的竞争对手 Northon，一家同样靠粘合剂与砂纸起家的公司，上世纪40年代，它与3M与几乎同等规模，而到了70年代，已经只有3M 的1/6。到上世纪90年代中期，业务萎缩的Northo最终被法国一家公司收购。与不断顺应时代推陈出新的3M相比，Northon的问题是僵化在粘合剂业务，无法适应美国新的产业结构。

霍尼韦尔的成功，同样是“顺势”这一能力的佐证。

霍尼韦尔以家用温度调节器起家，研制自动化仪表，但并不局限于此；从民用介入军工生产，使公司得到国家支撑，在技术上出现一大飞跃。第二次世界大战爆发后，霍尼韦尔公司以其精密仪器生产能力承担了大量国防军工订单。自1940年起，它们陆续生产过坦克潜望镜和大炮瞄准镜等，最突出的成就就是1941年10月为航空侦察和远程轰炸机研制出电子式自动导航仪，从而奠定了霍尼韦尔公司专门成立宇航空间及国防军工部门的基础。可以看出，无论美国经济处于倒退还是发展期，霍尼韦尔公司都充分发挥技术特长，由扎实的基础技术做后盾，并通过不断地研发创新、和精准的横向并购来推动业务向各个领域延伸，因此，其业务一直得到发展。

3M和霍尼韦尔百年长青的经验表明，在集团层面，需要与时俱进，通过并购、出售等方式革新产品线，保持业务组合顺应时代需求，同时，在业务层面，则需要通过研发，牢牢抓住核心科技，形成源源不断的创新动力。

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为什么中国口罩商不能比肩3M和霍尼韦尔？


为什么中国目前还没有出现类似3M和霍尼韦尔的口罩品牌？

口罩本身属于“非刚需”的细分市场，而且整体利润不高，所以少有企业专门做口罩。2013年雾霾危机以后，国内的口罩需求走强，口罩类企业才逐渐多起来。2013年前，已注册的各类口罩企业仅有500多家，两年后，这个数字翻了一番，而今天已经有了4000多家。但它们大多从医药行业、日用品行业甚至是服饰行业跨界而来，并不专业。

此外，为了快速占领市场，国内厂商多以低价取胜，鱼目混珠的环境中，大量不合格的口罩流向市场。这次新型冠状病毒爆发，人们对N95口罩的需求激增，就有不少线上商家纷纷修改上架商品说明。贴牌造假、急功近利、不重创新，这些特性严重拉低了人们对国内品牌的信任度。

此外，中国品牌在营销和渠道建设上也较为落后。很多企业还停留在模仿大品牌产品、替别人加工赚取加工费、培育自有品牌的阶段。这种环境下，国内口罩市场叫得出名的仍是国外品牌。

此外，国内传统的劳保、防护产品的销售渠道很特殊，此前基本上都是走劳保商店的小批发、小代理渠道。而在口罩短缺前，较为昂贵的防霾口罩、N95口罩基本上在药店、超市都可以买到，外资品牌已经非常牢固地掌握了这些线下渠道，并且每年都会有很大的品牌推广力度。国内中小品牌的分销体系很难与3M等匹敌。

国内的企业是做不好一只口罩吗？

显然不是。中国没有3M和霍尼韦尔这种口罩品牌，本质上是中国高端制造业的不足。其指向的是目前高端制造业仍然是美国、德国、日本天下的现实。深入基础材料和工业底层，和3M、霍尼韦尔一样，巴斯夫、陶氏、拜耳、杜邦、博世这样的企业构成了西方工业体系的核心竞争力。

它们的成功有着特定的环境和基因，首先，它们的创业者都是发明家，公司天生自带“创新”基因。这对创业者的素质要求很高。

其次，它们起家于特定的历史环境——无论美国的开放吸引了欧洲人才与资金流入，促进新大陆的技术开发与市场竞争，还是二战引发的大量军工业需求，都是特定时代下的产业红利。

如今，中国也已进入从制造大国到制造强国的征途中，消费升级正带来新的需求，而随着技术创富时代的到来，自带创新基因的企业家越来越多，可以预期，假以时日，我们也会有类似3M和霍尼韦尔这样的制造业巨头出现。



来源：新财富
作者：程华秋子

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