“走出去”系列观察 | 之六：转型不易，矛盾纠结的企业情势
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前几篇分别分析了国际形势、东道国局势和行业趋势问题，本篇将对“走出去”的企业情势进行探讨。
经过多年的“走出去”的实践，加上企业外部环境和内部要求的变化，中资企业“走出去”的情势也有不少变化。最突出的态势主要包括以下几个方面：
从央企到地方国企再到民企，从施工分包到EPC总承包再到投资，从矿产、油气到交通、电力再到几乎所有行业，中企“走出去”的队伍越来越多，境外的热门项目往往都有多个中资企业参与竞争。但竞争有的比较良性，有的则不够理性。有的是项目和企业间缺少协同，有的是国别代表、项目经理为了出业绩、有活干，大局观缺乏，往往形成恶性竞争。竞争的结果便形成“鸡肋”项目，拿到的是象征业绩的新签合同，做下去则是进退两难的微利甚至亏损项目。
在决策方面，一方面还存在非市场决策、非平衡决策现象。决策时有的受到非商业因素的影响，让项目效益之外的其它目的对商业可行性和商业运作方式造成了影响；有的在机遇和风险之间没能合理平衡，过分强调风险的规避和转移，对有效的风险缓释和必要的风险承担比较排斥。另一方面是因决策顾虑过大而浪费项目机会，因决策效率过低而错过决策期限。决策层级多、参与决策人员广，决策表态谨慎小心，决策条件必须达到充分和必要，因为对决策的把握不足，也使合作方的信心受到影响。
在压力方面，相关企业一方面有任务的压力，要走得既快又好。同行们也会横向比较，大家都不愿掉队；另一方面又有形象的压力，不能造成环境影响，不能发生合规问题，不能导致舆情问题，不能产生安全问题，不能形成项目亏损，每一个问题都既影响效益，也影响形象，压力不小。
在转型方面，一方面是产业转型的纠结。比如能源产业，是不是应该坚决地往新能源投资项目转型，有的还举棋不定。因为新能源项目往往规模小，但管理工作量一样大，而且竞争更为激烈。而传统能源项目正好相反，加上有的国家电力缺口大、煤炭资源禀赋好、政策也还支持，所以就很犹豫。另一方面是商业模式转型的困难。比如施工企业是不是都往投建营一体化业务转型，合作模式是不是该往第三方市场合作方面努力，决心不容易下，因为转型需要具备一些条件，也需要和传统观念做斗争。再一方面是市场转型的矛盾。比如施工企业该不该加快发达国家市场的拓展、该不该强化非主业业务能力的培育；比如境外产品是不是得转向与中国市场嫁接、境外业务是不是得向上下游延伸等。
在管理方面，第一方面是决策管理矛盾。境外项目的客观情势、紧急态势与企业总部的决策观念、实战经验存在脱节，总部的战役决策功能往往变成了战术指挥行为。第二方面是协调协同困难。政府的协调尤其是对避免恶性竞争的协调很难实质性介入，行协的协同由于权威不够也难起作用，企业间的协同由于业绩观的影响往往彼此都不买账，企业内部的配合也因为责任区分和利益定位问题而扯皮不断。第三方面是管理机制不顺。包括市场开发、方案设计、产品交付这“铁三角”之间的配合机制不顺畅、激励机制不灵活，国际化经验和认识不足导致责权利对应的考核机制不科学，风控忧虑导致授权机制不合理等。第四方面是管理环境更加复杂。一是从策划、投资到建设、运营全流程的项目越来越普遍，项目联合体中的业务参与方越来越多，对不同国别利益相关者的管理难度越来越大；二是东道国因法律完善、政党斗争、民族主义、反腐行动、第三国干预等，使得项目开发管理、项目执行管理的难度增加；三是企业对境外业务的管理要求不断提高，既要多快好省，又要确保经营、生产、政治、形象四大安全，己方的管理监督、他方的合规监督都越来越严格。
一是国家对高质量“走出去”有明确要求。随着“一带一路”建设进入工笔画阶段，以开放、绿色、廉洁的理念，高标准、惠民生、可持续目标的要求，普遍接受的国际规则标准，坚持共商共建共享的理念，走经济、社会、环境协调发展之路，促进世界经济的强劲、可持续、平衡、包容增长，高质量做好国际业务工作，这是国家的明确要求。对于企业而言，要在建设有全球竞争力的国际一流企业的过程中，不仅要获得应有的效益，也要切实提高国际化水平。
二是要应对其它国家尤其是西方国家的质疑。一方面，随着我们“走出去”对某些国家既得利益的影响，其便不断质疑我们的价值标准、质量标准、工艺标准和管理标准，炒作我们给东道国带来了高负债等问题，诋毁“一带一路”这一全球公共产品的目的，攻击我们在项目开发、执行过程中的“违规”行为。另一方面，随着项目越来越多，东道国也可能出现民族主义情绪上升，其它政治势力乃至NGO刻意反对，使得我们的行为、项目的合理性会有人格外“关照”的情况。
三是一些企业的理念和做法本身也需要优化。在过往的工作中，我们通过发挥优势已经取得了巨大的成绩，但还是存在一些问题，否则成绩更大、效果更好。但随着国际形势、东道国态势的变化，今后要真正从“走出去”变成“走上去”，让“有心人”抓不住把柄、当地人持续肯定的企业，我们需要迅速优化，积极改进。对于小企业中的作坊式经营、机会型业务、冲动型决策问题，对于大企业中的空心化战略、免责型决策、机械式管理问题；对于进度第一的项目建设理念、己方利益最大化的合作思想、简单粗放的协调方法等，都要充分注意，否则今后难免吃亏。
从未来趋势上看，一是“走出去”的企业必将越来越多，在同一个国家、同一个项目上存在激烈竞争的情形也会屡见不鲜。全球化、国际化是大趋势，发展中国家不同阶段都有不同的商机，因此中国企业还是会十分积极，欧美国家基于商业目的、出于与“一带一路”抗衡目的，也会持续发力。但总体看，中资企业之间的竞争应该会渐趋理性，协同发展的意识会不断强化。今后的竞争更多的是与外国企业的比拼，所以我们得抓紧长本事、增实力，包括发现商机、把握商机的本事，包括把项目执行好、和他人合作好的实力。二是管理转型趋势逐渐向好。民营企业的管理机制已经十分灵活，其管理强化的重点是国际化战略明晰、国际化人才补充、风险防控体系完善等方面的工作。国有企业以责任制为基础、与绩效挂钩、向国际化倾斜的激励机制正在形成，决策机制、管控架构正在理顺，但要真正在在理念、心态、能力和管理制度上与国际化要求契合，尚需继续努力。三是企业的能力提升还有工作要做。这些年我们的境外业务开拓和执行能力有了很大提高，但和国际先进同行比较、和管理高标准要求比较，以及为了适应国际形势、东道国态势、行业趋势变化的要求相比，能力差距还是明显的。这些差距有的是主观问题，比如作风、习惯、认识问题；有的是客观问题，比如经验、实力问题，要提升都需要下定决心，且持之以恒。
下一篇将探讨境外项目态势变化的问题。
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姬芳
国合耶鲁市场经理
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