在前述内容中，我们分析了过去取得的成效、成功的优势和存在的问题，也对国际形势、东道国局势、行业趋势、企业情势和项目态势的现状和未来变化方向进行了探讨。

为了境外业务的可持续发展，为了从“走出去”到“走进去”到真正“走上去”，我们要补短板、增长版，积极改进甚至重构。所以接下来就要研究今后怎么完善、怎么应对的问题。分析的重点分为两大方向，一是理念心态的调整优化，二是业务能力的持续提高。

本篇着重从理念、意识、思维、心态的调整优化角度进行探讨，因为这是做好国际业务的前提，否则能力再强也会出问题。讨论的重点包括：做项目需要的本质竞争力思维、做企业要注意的高质量“走出去”意识、当合作伙伴需要的可持续合作理念，以及始终要力戒的几种不良心态。

对于境外项目的开发而言，本质竞争力思维是最重要的思维。项目如果有真正的、本质上的竞争力，那即使发生市场变化、政策变化、环境变化，即使遇到重大灾难和突发事件，即使有他人在背后捣乱和恶意攻击，项目也不会产生颠覆性问题。否则，一次舆情事件、一场安全事故、一次政策变化、一场法律纠纷，可能就被打趴下了。

境外项目的本质竞争力体现的是持续的、内在的竞争力，而不是短期的、一遇风吹草动就倒下的表面竞争力。因此，至少在以下四个维度要重点关注：

一是商业上行得通。商业可行是指项目有持续、合理的经济效益。不是要暴利，但也不能只是形象工程，不能只有短期效益。因此，商业可行的关键，一方面是符合真正需要。项目是否被东道国真正需要，其关键是项目能提供缺乏、适合和无害的产品或服务。“缺乏”是指市场空白或缺口较大，当地存在明显的刚性需求；“适合”是指适合国情、适合当地能力，不会严重超越东道国经济发展阶段、实际负担能力；“无害”是指产品无危害、标准不落后，不做对社会有不良影响、对客户有身心危害的产品，项目的质量标准、环保标准、技术标准、管理标准要高于当地要求且预留提升空间。另一方面是具备真正竞争力。哪怕是产业政策改变，哪怕是市场供应过剩，该项目也有成本和质量优势。

二是法律上靠得住。项目在法律上的瑕疵，带来的影响将是长期的，也是致命的。即使当届政府、当时环境没有问题，但它就像定时炸弹，随时都可能爆炸。因此，一方面要合法获得机会。要避免利益的私相授受和机会的暗中交易，要通过公开投标获得项目，通过法律程序确认约定的条件。另一方面要守法建设、运营。无论是项目施工还是项目运营，都要遵守法律甚至政策的规定，尤其是涉及环保、劳工、税务、安全、质量等方面，更不能自以为是。如果全过程都守法经营，则无论是同行的商业竞争，还是对手的人为陷害，项目都不会有法律瑕疵。

三是形象上立得住。不好的企业或项目形象，往往会成为被针对性攻击的典型、借题发挥的工具。境外形象好不好，其标志是能否获得当地的认同。最好的形象，就是成为慈眉善目、德高望重的当地“长者”。形象上能否立得住，四个“不”是根本：一方面是不成为政治工具。要不偏不倚，不落把柄。不成为政治攻讦、政党杯葛、民粹发酵、他国攻击的祭祀品。第二方面是不违反道德人情。重视宗教、习俗，履行社会责任，尤其要重视环境保护、公益活动和共同发展。第三方面是不忽视社区和谐。社区环境就是项目经营的小气候，相当重要。项目开发经营中，尽量不要影响社区的工作、生活环境和既得利益，并合理融入，成为社区大家庭的一份子。第四方面是不败坏企业形象。把合规当做准则，不要吃独食、挣快钱、搞非正常利益交易，否则害人害己。

四是底线上守得牢。守住底线是避免项目甚至企业出现颠覆性灾难的最后防线。底线不牢的表现有三个方面：一方面是卡了脖子。现金流断了链、核心技术受制于他人、业务通道受到“长臂管辖”等，都可能给企业或项目带来致命伤害；二是伤了元气。因违法违规被取消资格，因安全事故造成重大损失，因项目巨亏让母公司都负担沉重等，都会大伤元气；三是进退两难。即使受了骗还打不赢官司，即使项目巨亏但合同还得履行等，都会造成进退维谷的局面。

对于“走出去”的企业而言，高质量“走出去”是很关键的意识。从前面的分析可知，今后的“走出去”要走高质量发展之路，不然面对竞争的空前激烈，面对东道国要求的提高，面对国际形势的变化和他人有色镜、放大镜的挑刺，我们会比较被动。我们国家自身对“走出去”也有新要求，标准也在提高。为此必须在以下方面强化意识：

1.要有可持续发展的思维

要实现可持续发展，一方面要做强自己的核心竞争力，比如筹资能力强或资金成本低，比如技术、装备、业绩独占鳌头，比如具备全业务链的项目执行或资源整合的能力。另一方面要有战略恒心和长远布局。要想清楚自己要成为什么、该做什么、能做什么，然后在业务选择、组织激活、管理规范、人才培养、资源配套等方面进行有序布局，持续发力。再一方面是规范管理，摒弃不良做法。包括风险防控、合规管理、安全管理体系的健全和制度的真正落实，包括以国内心态、国内理念、国内行为方式开展国际业务。

比如对于EPC企业，我们就得想清楚以下问题：在国内都无法独当一面，只能做分包的小型企业是不是都得走出去？是跟着走还是自己走？是提前大量布点还是业务以点带面？中型企业是选择专业化还是多元化？大型企业是发力高端化还是长期低端化？我们有多少合同额变成了执行额、完成额？到底是企业挣了钱还是项目经理挣了钱？短期生存是靠低端业务拼刺刀恶性竞争的打法，还是靠核心能力缺乏但哪儿都想挣、什么都敢做的胆识？长期布局有没有在高端业务培育、差异化经营能力形成、国际范打法学习方面真正下功夫？

2.要强化国际化战略意识

如果把国际化当做企业的必由之路，那就得有战略意识，不能走到哪算哪，得从战略上谋划。谋划的关键，一是看清环境，二是梳理出战略目标、方向、路径、方法，并认真落实。

一是对外部环境要有清醒的认识。当前全球形势复杂、严峻，但继续“走出去”尤其是高质量做好“一带一路”建设仍是必由之路。世界面临和平、发展、信任、治理赤字四大挑战，世界经济增长需要新动力、发展需要更普惠均衡、恐怖主义需要遏制、国际治理体系急需调适。百年未有之大变局、中美斗争、新冠疫情形成全球情势的三频共振，影响幅度更大，影响后果更难判断。中美斗争已从局部之争、经贸之争，变成了全面之争、全程之争。“一带一路”将直面更多的压力和难度，这其中有的来自东道国，有的来自西方国家。但我们要站在历史正确的一边，从长远看，经济全球化仍是历史潮流，和平与发展仍然是时代主题，人类是同舟共济的命运共同体，因此需要加大全球合作，坚持多边主义，让“一带一路”这最能解决当前问题的中国方案和公共产品，产生更强大的生命力。

二是要顺应趋势，优化当前，布局长远。当前环境的变化，对“走出去”形成了一定的影响。但只要认真应对，都能克服。一方面要把握心态、积累能力，优化节奏、打法。另一方面要顺应行业趋势，就像能源项目，要看清能源“四个革命、一个国际合作”的趋势，以及能源需求趋势、各国政策趋势、同行行动趋势，要抛弃传统能源项目发展速度快、项目规模大、短期效益不错的心态，坚定顺应新能源发展方向。再一方面要顺应上级监管中的避免非主业、超能力投资及恶性竞争问题，同时要把握商机窗口、决策窗口、环境窗口，积极抓住发展机会。

三是要梳理战略，积极主动，减少盲动。一方面是定位好目的。不要为了“走出去”而走出去，也不要毫无准备就走出去。我们要做的是既有利于东道国，也有利于企业自身发展的工作。无论是国际产能合作，还是获得技术、利用资源、扩大市场，都得是双赢的合作。第二方面是合理设立目标。目标不要好高骛远，更不要贪图弯道超车、同行领先，以及第一个进入某某国别、当地最大的项目等虚荣。合理的目标应是用力跳起来可能够着的“桃子”，不用跳也能拿到，拼命跳也碰不到，那不是合理目标。而且也不要唯目标，因为境外业务比较复杂，过于强调速度和规模反而容易留下难以处理的后遗症。第三方面是确立主攻方向。总体的方向应是“一带一路”重点方向、自身有优势的方向、政策鼓励的方向、产业发展的方向，但不同企业的主攻方向肯定不同。大企业可以全球布点、全球开展业务，小企业只能把有限的力量集中在熟悉的、机会多的方向，或者随船出海、借船出海，慢慢以点带面。在项目方向上，要多做东道国有相应预算、国际金融机构支持、公开竞标的项目。从企业的方向看，应该不做容易被国际组织或大国制裁的项目，慎做容易出现舆情和争端的项目。第四方面是找准发展路径。业务路径总体应是围绕主业，积极沿着产业趋势、商业模式的趋势布局。实施路径需注意绿地开发或项目并购的选择、区域与国别的选择、速度与质量的平衡、控制力大小的把握。第五方面是完善战略配套措施。包括体制措施、机制措施，既调动相关人员积极性，又确保相关人员责任心。包括管理措施，尤其是科学的决策机制、有效的协调机制、充足的资源能力保障措施（尤其是人才保障），以及风险管理、合规管理等监督措施。

可持续合作是“走出去”企业的普遍想法，但要能长期合作，首先是“三观”要相近，各方有共同认可的价值观、世界观；其次是要有双赢、尊重的思维，能够换位思考，也能够求同存异；再者是要有真正的用户意识，能够既为甲方负责，也为下一道工序负责。

1.正确的价值观

境外业务不能只有项目利润，要看到利润之外的其它价值。

一是得多一些为当地创造价值的理念。包括为当地创造就业、税收、外汇收入，尽可能采购当地的物资和服务；包括为当地填补产业空白，解决急需的能源电力、道路交通等短缺问题，为东道国经济社会发展助力。

二是得多一些尊重、和谐意识。包括要保护生态环境，保证必要甚至超前的环保投入；包括要考虑当地政府和社区的关切，要守法经营，履行社会责任，成为受欢迎的外资企业；包括尊重当地的价值观、人生观，比如重视休息、敬畏宗教、诚实守信等。

三是得多一些国际观。包括要有国际化的观念，不能用自己的想法和做法去海外横冲直撞；包括要有国际企业治理的意识，要按照国际规则做事，要有强烈的契约意识和法律意识；包括多赢的观念，不能一方把利润最大化，要各方都有利可图，合理分享。

2.真正的用户思维

如果能真正地从甲方、从用户去考虑问题，那么在质量、工期、安全、成本四大要素的排序上就不容易跑偏，在短期利益与长期利益冲突时就能有效平衡。

一是甲方思维。以EPC方为例，甲方思维就是业主思维。比如为了提高业主的可融资性，一方面EPC队伍的能力就得突出，包括优秀项目经理、人数台班都要到位。另一方面有的投资风险就得在EPC协议中疏导，EPC方严重违约时甲方就要有退场权；比如为了帮助业主的对外承诺能够践约，EPC方就得落实BOT协议中的本地化用工、本地化采购物资材料和服务等要求；比如要配合业主的相关工作，包括征地、移民配合，税收筹划配合，NGO等共同应对等；比如项目建设要做到质量过硬，不出事故，确保人身和形象安全，项目达到性能指标要求；比如要做到合规施工，包括环保、用工、工作签证都要合规；比如要守信践诺，不出现工期要挟、虚增索赔、恶意讹诈、贿赂甲方等行为。

二是下一道工序思维。以EPC方为例，下一道工序思维就是运营思维，即更多地从使用者的维度去构建思考方向和行为模式。比如要确保安全性，就得对可能造成人员死亡、设备灭失、环境重大破坏等严重事故的系统安全隐患进行处理，且须考虑应急抢救便利，如气体泄漏报警、场站逃生通道设置、楼梯栏杆高度、救援与抢修措施等，不能只在乎直接成本；比如要确保可靠性，就得在产品质量、冗余保障、现场监控、预防性维护等方面多投入；比如要提高可维护性，就得在故障检测诊断系统、模块化配置、标准化部件、检修场地、自适应自维护功能等方面多下功夫。

做境外项目，除了理念、思维、意识以外，心态也很重要。心一乱，眼睛、耳朵就不好使了，或者看不见风险，或者听不进忠言，只想把项目做快，只想把业绩做成；心一乱，动作就会变形，项目的尽职调查可能就不做了，决策时也任性固执、不按制度规定来了；心一乱，脑子有时也会不好使了，企业的能力够不够、国内外的政策行不行、项目的估值对不对、谈下来的合作条件冤不冤等，就都不管了。

当前最关键是以下两种心态：

1.“痒”的心态

“痒”的根源来自于诱惑，机会当前、利益当前，便心痒难忍。

就像电力，缺电的国家不少，市场空间很大，发展机会很多；缺钱的企业很多，有的经营不善，有的要战略转型，有的想做大事业但融资困难；技术缺、管理差的也不少，而我们有规模、专业、效率、性价比优势。看到别人做得风生水起，看到国内竞争空前激烈，便想“走出去”做大业绩。认为咱们第一就是世界第一，认为设备、管理、资金优势就是能力优势，所以什么项目都敢接。

2.“急”的心态

既有时间之急，认为“一万年太久”，只争朝夕；也有规模之急，想弯道超车，想同行领先，以至不惜代价；还有掌控之急，老想要控股、要并表，合资公司的决策最好都按简单多数通过。

下一篇开始将探讨“走出去”企业的能力提升问题。