北方国际如何抱团出海？
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联营体的典范——铁总-北方联营体
巴基斯坦旁遮普省拉合尔轨道交通橙线项目堪称国际工程承包领域内联营体的样板工程。
北方公司自2009年开始跟踪拉合尔轨道交通项目。2013年谢里夫当选总理后，巴基斯坦联邦政府和旁遮普省政府与公司签署了合作备忘录。当时，北方公司准备采用以前常用的总包分包模式，由北方国际作为总包，整合遴选上下游的优质分包商。
北方国际工程一部副总经理崔冬建向记者介绍，2013年末，在国家“一带一路”倡议大背景下，拉合尔轨道交通橙线项目被列入“一带一路”中巴经济走廊项目清单。2014年5月，中巴两国签署了为橙线项目提供融资支持的政府间框架合作协议。项目立即升级为政府间合作的标志项目，竞争形势瞬时加剧，刚刚转制成为企业的铁总决定参与竞标，中交、中电建、中铁工等国内工程建设巨头也纷纷联系铁总，希望共同组建联营体竞标项目。
公司领导和海外代表处在知悉情况后，果断决策，联系铁总，洽谈双方战略联盟，强强合作。由于北方公司的品牌优势，加上项目前期做了大量准备工作，铁总最终决定与北方公司组建联营体竞标。这一关键时刻的果断联合，成为项目进程中的重要节点，并成为北方国际锁定竞争优势的基础。
据北方国际总经理王粤涛介绍，北方国际在拉合尔轨道交通橙线项目之前也有采用过联营体模式的，但多是与当地企业组建。与本国行业巨头组建联营体，并取得积极社会反响的，拉合尔橙线项目是第一个。
据了解，北方国际与铁总在联营体运营初期，也有过一段磨合期。双方经营理念、工作习惯和机制的差异是客观存在的，北方公司和北方国际领导始终着眼大局，以开放和包容的心态推动工作。在项目实施过程中，双方一直秉承互信互谅、互学互鉴原则，并留心学习对方管理上的成功经验。铁总信赖尊重北方国际的市场开拓和商务管理能力，北方国际也学到铁总在资源调度和大型工程施工组织方面的方法技巧。磨合期过后，双方合作进入快车道，其它联营体之间常常出现的推诿纠纷、权责不清、协调困难，并没有成为为铁总-北方联营体的“绊脚石”。双方高层领导都对联营体项目高度评价，誉其为具有行业借鉴和推广意义的典型案例。
联营体不仅考验着牵头方和成员单位的专业管理和沟通协调能力，对组织机构的设计规划、管理机构的高效运作，也提出很高的要求。据悉，铁总-北方联营体按照股份比例，共同经营、共同管理、共担风险、共负盈亏。为了使双方紧密结合，减少沟通成本，避免出现条块分割现象，铁总-北方联营体共同组建了联合项目团队，在国外现场和国内总部均合署办公。而且，橙线项目没有采用其它央企联营体的惯用方式，把中标工程分为几个标段，各成员“各干各的”。实践证明，这种联营体模式更能有效地规避联营体内部利益分歧，实现项目利益最大化。
联营体决策机制的设计对于项目的高效运营至关重要。“联营体的最高决策机构是联营体管理委员会，在管委会当中，双方人数及表决权均等。涉及财务、经营、供应商选择以及利润分配等重大事项必须经过管委会集体表决通过。同样，在联合项目部的主要管理人员配置方案中，橙线项目达到了双方在联合项目部的领导层人数基本对等。项目部总经理由铁总派出，财务总监由我公司任命，副总经理数量也基本对等。这些刚性的制度设计，有限地保障了我们的话语权和核心利益”，崔冬建向本报记者介绍道。
凡事预则立，不预则废。要避免项目实施过程中出现扯皮、推诿和纠纷，联营体成立之初以章程的形式界定权责利便十分关键。只有双方秉承契约精神和合作共赢心态，才能将联营体运转起来。
“铁总和北方国际，都有相对优势。铁总在行业背景和政府关系上，拥有天然优势。北方国际在专业化能力上，特别是海外市场开拓和项目管理方面，积累了丰富的经验。而且，我们背后有母公司的品牌优势和军贸溢出效应，应该说这个联营体是名副其实的强强联合。而且，通过此次合作也能推动双方在其它项目上建立长期战略合作伙伴关系”，北方国际党委书记郝峰说。
作为一家成长型的平台公司，北方国际凭借北方公司的品牌优势和军贸溢出效应，以联营体模式为抓手，不断进行商业模式创新，不断提升国际化经营能力，在国际工程承包领域风生水起，一大批重大项目相继签约，出口成交、合同生效，营业收入、净利润等经营指标屡创新高。“十三五”期间，乘着“一带一路”倡议的东风，凭借多元化的商业模式和不断成长的国际化经营能力，相信北方国际一定能够打造出更多的“一带一路”标志性项目。（完）
（记者 凌霄汉）
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